欧美发达国家在上个世纪90年代已经历过了ERP的普及应用,那次普及应用有着深刻的经济背景,为这些国家的经济发展起到了很好的促进作用,并且诞生了像SAP、Oracle等这样一些世界级的ERP公司。亚洲还没有经历ERP的普及,国际产业调整给亚洲特别是中国经济带来了发展的机会,同时也将促进亚洲迈入ERP应用普及时代。这一次ERP的普及有三个显著不同特点:
第一,这次普及是以亚洲,特别是以中国、印度、韩国这些国家为代表的经济强劲增长为背景。亚洲地区这一轮经济增长将是比较高速的,而且持续时间会比较长,有可能超过历史上任何一个国家、地区的经济增长。因此完全有理由相信,我们亚洲的ERP产业,特别是中、日、韩ERP产业界通过积极创新,协同发展,是很有可能催生出一些世界级的ERP软件公司。
第二,这一轮普及主要是面向中小企业。中小企业面广量大,因此在中小企业普及ERP,影响将是非常大的。中小企业对ERP有不同于大型企业的要求,因此,不论是国际厂商,还是中、日、韩的ERP本地厂商,大家基本上是站在同一个起跑线上。
第三,这几年软件技术发展特别快,例如ERP应用平台、RFID技术的发展,比如亚洲地区网络、通讯、移动应用的普及,这就给我们本土IT厂商一种技术上的“后发优势”。
以上三点,对于我们亚洲的ERP厂商来说,是非常难得的机会,我们应该很好地抓住这次历史性的机遇。
一、亚洲ERP应用进入普及阶段
说起ERP的普及,可以用汽车行业来作一比较。近100年前,福特推出了它的第20款汽车——T型车,大获成功。这款车总共卖了近20年,1500万辆,这在当时是非常了不起的。1922年,T型车的年产量超过了100万辆,超过了全世界其他汽车生产商年产量的总和。“T型车改变了汽车工业,而且在很大程度上改变了人们生活与工作的方式”。在T型车面市之前,汽车基本上是少数人的贵族消费,这款车出来以后,汽车成了大众消费。福特的T型车为什么这么成功呢?主要是三个因素:
第一,这款车从设计上就是一个大众车,价格便宜,结实耐用,而且好用。这款车在设计上有很多创新,包括方向盘,原来的汽车方向盘都是安装在中间的,用起来不方便。
第二,福特公司解决了大规模交付的问题。当时福特创造了流水线生产模式。大家知道,在福特公司之前,整个工业界的生产模式基本上是手工作坊式的。福特开创了流水线的生产方式,大大提高了生产效率,降低了成本,解决了规模交付的问题。
第三,把相关的产业链带动起来了。比如说金融业出现了汽车租赁服务,还有相关的产业如当时欧美高速公路、城市化的兴起。由于产业链的带动,使整个汽车行业健康、持续、高速地发展起来。
福特T型车的成功主要以上是这三个因素。今天的ERP软件行业,特别是亚洲包括中国的ERP行业,面临的问题与100年前的汽车工业是极其类似的。今天中国,乃至亚洲,ERP要普及应用也面临三大问题:
第一,ERP是不是广大企业,特别是广大中小企业都能够消费得起的产品和服务。第二,ERP厂商有没有规模交付的能力,因为ERP和一般的产品不一样,一般的产品可以标准化,ERP不可能完全依赖标准化实现普及应用。企业的ERP消费基本上都有个性化要求。据统计,中国企业消费ERP有个性化需求的比例接近95%,日本企业这个比例更高。第三,ERP相关的产业是不是成熟,这包括咨询服务业、系统集成、培训教育,以及网络通信基础设施、ERP人才等是不是发展起来了。
中国是不是到了ERP普及阶段了?中国ERP应用及产业的发展,大体上分三个阶段:
第一个阶段是导入阶段,这个阶段差不多是从上个世纪80年代初开始。当时中国的一些国有企业从西方国家引入了ERP。那个时期,应该说整个ERP应用状况是成功的少,失败的多。“上ERP找死,不上ERP等死。”这是十年前,在中国企业界和ERP产业界经常可以听到的言论。这说明那个时期,上ERP对多数企业,是很恐惧的一件事情。广大中小企业更是望而生畏了。
为什么会导致这样呢?主要原因是,当时ERP的产品相当复杂,很庞大,实施的周期很长,而且投入成本很高。另外,当时中国的企业信息化水平,甚至管理的水平还比较落后。当时中国正在从国有的计划体制向市场经济转移,很多企业信息化的水平,管理基础都是比较差的。这个时期,从ERP产业结构上来看是以国际厂商为主导,当时国内涉足ERP行业的厂商数量非常少、规模非常小。用友公司在这个时期,主要的产品还是财务软件。
第二个阶段是ERP发展时期,大概从上个世纪末开始到现在,是ERP应用高速发展的时期。这个时期有这样一些特点:随着国内厂商纷纷加入ERP行业,国内厂商ERP的产品不断成熟,服务能力不断提升,应用ERP的企业越来越多,而且应用成功的企业越来越多了。失败的企业不是没有,但是少数。这个时期本土的ERP厂商发展得特别快。尤其是从原来做财务软件转型到ERP的厂商,由于它们有品牌,有资金实力,有客户基础,因此获得迅速发展。这里边比较典型的代表就是用友公司。
用友公司在过去几年里的发展历程是令亚洲同行羡慕的:2002年,用友超越了国际厂商,成为中国ERP市场的领导厂商,而且市场份额还在逐年扩大。这个情况在亚洲地区还是比较特殊的。日本和韩国,国际厂商,特别是SAP,都是占据当地ERP市场的第一。这个时期,中国的企业信息化的水平和管理的基础也显著提高了,因此ERP的应用成功越来越多,失败越来越少。
现在,中国的ERP应用正在进入第三个阶段。这个阶段就是普及阶段。这个阶段有什么特点呢?应该是产品更加实用,部署更加简单,更加迅速。而且企业ERP应用的成功率,不仅是多数成功,而是普遍成功,同时ERP总体部署成本大大降低。在这个阶段,你上ERP,如果上的不成功,那才是奇怪的事情。在这个时期,产业的显著特点,一定是本土的厂商带动了相关的产业,带动了整个ERP产业链发展起来了。因为一家厂商或者是两家厂商不可能推动中国乃至整个亚洲ERP的普及。
总体来讲,中国ERP应用大致经历了这三个阶段,目前正在进入普及阶段。在中小企业ERP市场,日本、韩国以及亚洲其他国家,也有类似经历和特点。日本企业引入ERP的时间相对较早,最近几年日本ERP市场呈现高速增长的势头,1999至2003年年平均增长高达26.5%。ERP的普及率逐年递增,2003年已经达到44%,比2002年度增长了14个百分点,2002年度比2001年度增长了5个百分点。在市场占有率上,SSJ及富士通等日本国产产品增长势头强劲。
二、亚洲本土ERP厂商更有机会
为什么说在亚洲的ERP市场,特别是在中小企业这个市场,本土厂商有更好的机会呢?在亚洲地区ERP市场上有一个很奇怪的现象,高端市场往往基本上被国际厂商占据,SAP在日本、韩国高端市场占有的份额相当高,例如在日本超过了50%,在中国高端市场SAP等国际厂商仍然占据较大的市场份额。但是在亚洲,中小企业的ERP市场基本上是被本土市场垄断,像在中国中小企业ERP市场本土厂商占据的市场份额超过了90%,基本上是本土ERP厂商一统天下。
这个现象其实国际厂商也看到了。国际厂商包括SAP,Oracle,也纷纷从高端市场往低端市场迁移,纷纷推出相应的产品和服务,也在构建面向中小企业市场的渠道。但是它们在中国、日本等地区是不太成功的。
其实,亚洲ERP厂商将来要共同面对的一个强大的竞争者可能是微软。微软已经进入了ERP行业,而且首先进入的主要是面向中小企业的ERP行业,微软把它的ERP业务作为三大核心业务之一。微软的另二项核心业务(操作系统和数据库,办公软件),年收入都超过100亿美金。目前ERP业务的收入是6亿美金,如果在未来几年里,超过100亿,那意味着微软可能成为全球ERP的老大。因此微软对于亚洲ERP厂商来说,威胁可能更大。
亚洲本土的ERP厂商在中小企业ERP市场,目前还占据着明显的优势。竞争优势主要表现在,产品与服务比国际厂商更贴近用户,而且有人力资源、成本方面的优势,以及拥有较为庞大的客户基础。只要本土厂商能够在产品、技术、服务上部段的创新,在业务模式上不断创新,我们有可能继续占据这样一个位置,甚至扩大这样一个地位,并且产生出世界级的ERP公司。我个人的看法是,未来新的世界级的ERP公司有可能诞生在亚洲,而且它一定是主要面向中小企业市场。这个判断的主要依据是亚洲ERP市场虽然目前在全球ERP市场的份额不高(10%左右),但亚洲目前的ERP市场规模可能只有十年后市场规模的10%,甚至更低!但大企业市场将是一个相对平稳的市场,没有太大的增长空间,真正的空间在中小企业市场。
需要强调,中国中小企业量大面广,充满活力,发展迅速,是非常诱人市场。中国不仅对国际厂商,对日本和韩国的ERP公司来说,也是一个蛮诱人的市场。
三、亚洲本土ERP厂商需要创新
亚洲的ERP厂商,我们怎么来保持和扩大我们的竞争优势?关键就是要创新。大体上是如下几个方面:
1、产品创新。产品能不能适合亚洲本土企业,特别是中小企业的需要,要简单、易用,价格要低,交付要快,这些都是产品成功的关键因素。ERP产品创新首先体现在应用的整合,包括CRM、SCM、EAM整合;其次,从企业内部流程扩展到企业外部,应用电子商务和协同商务;第三,信息的利用,商业智能和决策支持;最后,行业特性与行业应用的扩展。
2、服务创新。服务创新的一个关键是快速实施。我们在中小企业市场做了一个调查,发现中国的中小企业近80%希望ERP实施的周期不超过6个月。目前在中国实施ERP的国际厂商,一般实施周期都超过半年,甚至超过一年,还有两年甚至更长时间。由于中国是一个快速发展的市场,中国的广大企业,特别是中小企业变化很快,市场在变,组织在变,流程在变,所以它们要求ERP的实施要快、见效要快。
服务创新的另外一个关键就是,向客户提供持续的专业服务,即客户经营。原来我们以为,只有大型企业希望跟厂商保持长期的伙伴关系。我们现在发现,其实小型企业一样是这个需求,它们希望跟有品牌有规模的ERP厂商合作,希望得到长期、持续、稳定、专业的服务保障。所以,如何对客户提供基于整个客户生命周期的持续服务,对于一个ERP厂商来说,也是经营模式上的创新关键。
客户经营有四个模式:第一,向老客户提供有偿的维护服务,产品支持服务,持续的培训服务等。第二,产品的升级,第三,产品向高级的产品迁移,比如说用友公司有三条产品线,有面向小企业的,有面向中型企业的,还有面向大中型企业的。从小企业到中企业到大型企业的产品线,随着客户的不断发展,从低往高升级。第四个模式就是向你的老客户卖新产品。这四个模式是非常有效的持续服务、客户经营模式。今天用友公司的业务收入已经超过40%来自于老客户。一些经营成功的国际ERP公司在老客户上的收入比例就更高,有的超过了60%。
客户经营模式的创新对我们亚洲的ERP厂商,非常重要。为什么呢?因为我们大部分是本地厂商,本地厂商有很重要的优势就是,我们离客户比较近,而且我们有一个庞大的客户基础,因此把老客户经营起来相当关键。我们不能仅靠产品去竞争。在产品,在技术某些方面,我相信我们甚至竞争不过国际厂商,比如说在技术上,我们怎么去跟微软叫板。
3、积极推动产业链的发展。包括我们的上游企业,包括我们的下游企业,产业链的发展对于本土ERP厂商来说也很关键。我个人认为,我们亚洲ERP产业链一定是本土厂商牵头带动的,而不是一个国际厂商到亚洲来,来带动、发展一个相关的产业链。因为这样会导致什么后果呢?我们本土的ERP厂商最终有可能全部为国际ERP厂商打工,他们提供产品,提供技术,我们做最辛苦的事情,比如个性化的开发,比如客户的支持服务。如果我们本土的ERP厂商不能成为整个产业链核心的企业,最后我们的下场就是做增值服务商。这是我们亚洲本土的ERP企业都愿意看到的。
4、业务模式创新。就是如何向中小企业低成本的、规模化的、个性化的交付ERP应用的模式创新。向中小企业交付ERP,至少有三个特点。第一个特点是量大,这个市场不是过去国际厂商没有看到的,它们也看到了、并且尝试进入过,但实践证明,传统的面向大型企业市场的业务模式根本不适应中小企业市场。第二个特点,很多亚洲地区中小企业的竞争策略是成本,它们对部署ERP的总体成本(包括服务)非常敏感。第三个特点,每个企业都还有个性化的需求,虽然是中小企业,都有行业特性,个性化的要求,所以如何面向这么量大的企业去交付个性的ERP业务,是摆在全世界ERP厂商面前的一个难题,特别是摆在我们亚洲ERP厂商面前的难题。
5、综上所述,亚洲ERP厂商要想成长,要想进入世界前几名,必须寻找新的经营模式。我们必须在业务模式上创新和突破。这个业务模式的创新和突破,归纳起来就是面向中小企业市场的ERP交付模式的创新,即低成本大规模个性化的交付模式。那么我们如何去突破,总结以上内容,关键是以下三点:
第一是产品的结构,是不是足够的好,足够的开放。比如产品结构能不能支持分层,有标准应用,有行业插件,有个性化的应用。比如产品是不是足够开放,能够支持产业链的发展,合作伙伴能够在这个产品上做个性化的开发。这是对产品最基本的要求。
第二,我们的ERP厂商要利用本土的资源优势,建立规模化的服务体系。规模化的服务体系里关键是两个。一个是快速实施;另一个是客户经营。
第三,亚洲本土ERP厂商,一定要作为核心企业,积极带动本土ERP产业链的发展,绝不能让国际厂商成为本土ERP产业链的核心企业。这是我们亚洲ERP厂商都不愿意看到的。我也希望中、日、韩以及我们亚洲其他地区的ERP产业界,在产品、技术、市场以及标准的推广上,求同存异,加强协作,共同发展。我们是有可能借亚洲经济高速增长这样一个机会,成就几家世界级的ERP软件厂商。
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本文标题:郑雨林:亚洲迈入ERP普及时代
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