10年前的1999年4月,TGPMS系统在三峡工程成功上线。伴随着这套管理着全球最大工程的信息系统的诞生过程,在台前幕后,究竟发生了什么鲜为人知的故事?
1993年年底,一场“骡马大会”在中国长江三峡工程开发总公司(以下简称“三峡总公司”)召开,目的是希望找到一个能够管理三峡工程这样庞大、复杂工程的系统平台。
众多国内外知名IT供应商、大专院校和科研院所的专家齐聚一堂,争论热烈。但是,每一个新方案的提出,总会被随之而来的新问题否决,专家们争论的结果除了一致强调建立这样一个信息化管理平台的困难之大,几乎一无所获。
就在会议陷入僵局、组织方沮丧地认为会议即将无果而终的时候,一位来自加拿大的华裔工程师的演示,迅速打破了这种僵局。这套被称为MPMS的工程管理系统,正在北美最大的采油工程加拿大海伯利亚钻井平台中成功应用,其在工程管理上的强大功能,立刻吸引了全场专家的注意力。
很快,三峡总公司组织了一个代表团前往加拿大进行考察,这个代表团中既有业务人员,也有信息技术人员。
在加拿大海伯利亚钻井平台,代表团实地考察了MPMS在工程管理规范化、精细化、市场化运作等方面的作用——那位华裔工程师的演示没有夸大其词,MPMS确实让代表团印象深刻,例如,整个工程花的每一分钱,哪怕一支铅笔在系统当中都能够清楚看到。在石油钻井平台上有很多零部件,都是从全球几十个国家进行采购的,整个物流情况也都可以清晰地从系统中获知。
而且,与当时市场上的其他项目管理软件相比,MPMS系统专门针对工程管理,其中包含了设计管理、采购、施工、合同、成本、进度、安全等,基本上涵盖了工程管理中的所有方面。
正是这种管理上的精细化、专业化,打动了三峡总公司的领导,这时候他们就基本上比较倾心于与加拿大的这家公司进行合作,引入这样一套比较专业化的工程管理系统。
但是要下决心定下这套系统也不是一件容易的事情,因为毕竟这是基于西方的管理理念、方法设计的一套系统,能不能够适应中国的水土谁也不能肯定。并且三峡工程还处在从老的计划经济向市场经济转换的过程中,很多管理还在变革之中,不确定性非常大。另外,信息技术发展的速度很快,会不会上了这套系统后技术就落后了?种种不确定性让三峡总公司的决策层慎之又慎。
“骡马大会”上的谨慎选择
在三峡工程筹备之初,用一套先进的管理理念和系统进行三峡工程的管理,就被提到了日程上。因为三峡工程历时长—规划总工期18年;投资大—截止到2008年年末,三峡工程完成动态投资1815亿元(折静态为1229亿元)。当时的政府决策层指出,三峡工程不能再像以往水利工程那样采用“指挥部”的模式,而是要采用业主负责制、招标投标制、工程监理制以及合同管理制来进行管理。三峡总公司作为项目法人,不仅要组织三峡工程的建设,还要负责工程建成后的电站运营以及资金还贷等。
因此,时任三峡总公司的决策层认为,面对这些复杂形势,必须要引入一些先进的管理工具、管理方法和管理理念,来战胜技术、管理上的挑战。但是,每一个工具、方法和理论的选择,三峡总公司都慎之又慎。
1993年底的“骡马大会”圈定了MPMS系统之后,在接下来几乎两年的时间里,三峡总公司与MPMS系统的供应商加拿大MAI公司不断地进着行技术交流和谈判,希望将风险降到最低。
1994年9月17日~23日,三峡总公司与MAI公司第一轮谈判及技术交流在三峡总公司北京代表处举行。
1994年12月18日~21日,三峡总公司与MAI公司第二轮谈判在北京中国电子进出口总公司举行,双方草签了3500万美元的框架合同。
1995年7月,湖北宜昌,第三次谈判在三峡总公司和MAI公司之间展开,这次合同谈判,分成了商务组和技术组进行封闭谈判,持续将近一个月的时间。最终,通过谈判,从最初加拿大MAI公司报价3000多万美元谈到了1100万美元。可以说,这是一次重要的胜利。
在这次谈判中,还有一个重要的争议是知识产权的问题。之前国内有很多信息化的教训,其中一个就是水土不服的问题。于是三峡总公司确定了消化吸收的策略,希望将MAI公司的系统引进来之后自己加以消化吸收。
毕竟管理本身会不断变化,系统不可能一成不变,要能够满足未来管理方面提出的一些新的需求,就必须自己掌握这套系统。而且在项目的最初阶段,对于哪些东西可以借鉴、引进,需要改掉自己的东西;哪些是需要改变系统以符合自己的需要,人们心里都还不那么确定。
所以,三峡总公司决策层就强调,必须自己掌握这套系统,消化这套系统,这样整个系统平台才能够长久地用下去。在三峡公司的坚决要求下,最终达成了在MPMS基础上联合开发TGPMS(三峡工程管理系统)、知识产权归属三峡总公司的意向。这就扫除了合同谈判的重大障碍。
1995年10月7日~25日,时任国务院总理李鹏出访加拿大,时任三峡总公司总经理陆佑楣和中电总公司总经理钱本源参加企业家代表团。10月14日,TGPMS合同在加拿大正式签约,三峡总公司、中国电子进出口总公司和MAI公司的总经理代表三方签字。
“吵”出来的管理模型
签订合同的第一个工作包就是管理模型。1996年,对于管理模型的探讨正式开始。参加第一阶段讨论的都是三峡总公司的中高层管理者,来自十几个负责相关业务的部门,包括设计部门、采购部门、物资部门、设备部门、工程施工部门、财务部门等。所有这些部门的领导全部到加拿大,封闭了一个月,研究管理模型。
当时三峡工程建设正在热火朝天地进行着,也是这些领导们工作最忙的时候,在这样的情况下让他们封闭一个月专门研究管理模型,足可以看出三峡总公司决策层对建设TGPMS系统的气魄和决心。
本来在去加拿大之前,各部门的领导们都说好了自己并不代表本部门,而是代表本领域的专家;但是当真正的讨论开始了之后,大家就恢复了自己的身份,每个人都生怕管理模型确定之后,自己的权利会受到影响。
当时,现任三峡总公司信息中心主任的金和平也一同赴加拿大参与管理模型的探讨。他觉得对于他个人来说,这是一次非常难得的学习机会。一方面通过三峡公司各部门领导的争论和探讨,他弄清楚了三峡总公司各部门的流程和管理职能,另一方面他也学透了西方的工程管理思想和流程,“这对于我来说是一个非常好的了解中西方管理文化差异的机会。”金和平从TGPMS规划之时起就参与了进去,TGPMS进展的每一点一滴,金和平都看在眼里、记在心上。
第一阶段讨论了管理模式和流程之后,就向三峡总公司决策层提交了三个管理模型,并将反馈信息归纳到模型中,最终出台了三峡工程管理模型。
之后,就进入了合同当中的第二个工作包,总体设计。在与加拿大MAI公司共同进行总体设计之前,三峡总公司先进行了业务分析和数据分析。对业务的分析,是从职能域、业务过程以及业务活动三个层次来分解业务、进行功能建模的。最终做出了17个职能域的17本很厚的报告。而对数据的分析,则是收集到几乎所有管理过程中能够收集到的报表、单证,将这些数据元素提炼出来,归纳共性,进行数据建模。
最终将整个数据流、业务流总结出了一个初步的报告。这个初步报告就是为了MAI公司与三峡总公司做总体设计而进行的前期准备。
1997年,加拿大MAI公司根据之前做的17本报告,进行需求分析,形成了需求报告。确定了13个模块:编码管理、岗位管理、资金与成本控制、合同管理、技术管理、物资管理、设备管理、计划与进度控制、文档管理、工程财务与会计、质量管理、安全管理、施工区与公共设施管理等。
到了1997年7月,开始了软件开发的工作,在1997年底就开始将做好的比较成熟的模块——合同管理、成本管理和财务结算,在一些项目上进行试用。
扶上马送一程
“扶上马送一程”是三峡总公司信息中心主任金和平形容初期应用TGPMS系统的情况。TGPMS初期上线的阶段也是三峡总公司信息中心最繁忙的时候。这个阶段,需要完成数据的准备、制度的准备以及人员方面的准备等。
由于在TGPMS系统建成之前,三峡工程就已经如火如荼地干了几年了,这些工程有大量的历史数据需要纳入到TGPMS系统中进行管理。因此当时三峡总公司信息中心的首要任务就是要将项目的基础数据输入到系统当中,这时候就看出了之前工程项目管理技术的薄弱。
三峡工程的项目涉及施工单位、监理单位,以及三峡总公司的施工管理部、计划合同部、财务部等等,整个流程走下来涉及的部门非常多。
就拿变更资料来说,当时在项目部、监理单位、施工单位,每个单位都找不到一份全的变更资料,例如一个合同可能有20多项变更,可能在施工单位找到几份、监理单位找到几份,再到项目部找到几份,最终才能拼凑出一份完整的变更资料,之后,才能把历史数据全部补到系统当中去。其他还要包括合同执行情况、工程量是多少、资金花了多少、概算、财务凭证等等。项目管理的一个特征就是项目的数据必须要求是完整的,这样累计出来之后才是正确的,所以所有的数据都要返过头去找齐。
上这样一套新的系统,还意味着需要有新的制度诞生,用来规范业务人员的操作。制度、规范需要大家共同商量来制订,金和平常常是一个人在工地上面对着十几个来自施工单位、监理单位、项目部的人员,大家一起讨论。制度和规范制订完之后,业务人员回去进行操作,如果发现问题,再反馈到信息中心,再解释、探讨。
经过这样的反复商讨之后,就开始进行人员方面的准备。人员的培训也不是一天两天就够了的,在工作中业务人员有任何不明白的地方,信息中心都需要有人到现场进行“旁站辅导”。
就这样,通过扶上马送一程和旁站辅导,金和平和信息中心其他工作人员将一个一个大项目纳入到了TGPMS系统当中。
1999年4月,还剩下一些比较小的、零星的项目,于是就发布了文件和硬性的规范,要求三峡工程所有的合同项目都要通过TGPMS系统进行管理。
划分里程碑
TGPMS系统最早上的模块是合同管理、成本管理和财务结算。1999年4月,虽然所有的合同项目都被要求纳入到TGPMS系统当中进行管理,但并不是所有的模块、所有的要求都一蹴而就、一步达到。精心设计了里程碑,按照逻辑,依次让施工单位、监理单位、项目部等逐渐地熟悉使用TGPMS。
首先第一个里程碑,要求在系统里面如果要走流程、做结算,必须要有合同号。这个看起来很简单,但是对于三峡工程这样一个巨型工程来讲,却并不简单。之前,各个地方都有自己的管理办法,一个合同号统一起来都很困难。当时在三峡总公司有5个合同章,也就是5个地方都可以签合同,每个地方的编码规则都不一样,有的时候一个合同最多会有6个合同号。当有了TGPMS系统之后,也就有了统一制订的合同编码规则。
那么此时,就要求工程项目如果要做结算,就必须有合同号。没有合同号,财务人员就不结款。就这样在信息中心的帮助下,几千份合同编上了统一编码规则的合同号。这样第一个月过去了,第一个里程碑也达到了。
到了第二个月,5月份,又有了进一步的规定——所有的合同必须在TGPMS系统中处于批准状态。作为批准状态,也是TGPMS系统一个非常重要的管理逻辑。这就要求提供合同的分项报价,也就是供应商报价清单,使成本项目必须要与概算对应上,如果不能够对应,那么以后就没有办法比照概算投资、计划投资以及实际花费资金之间的差距。同样,只有当合同在系统当中作为批准状态的时候,财务才能够结算。在信息中心的帮助下,5月份第二个里程碑也过去了。
到了1999年6月份,要求在系统中要有所有的工程量、进度报表,也就是说你要交付的工程量必须从系统当中形成报表,不是通过系统生成的 月进度工程量清单和支付申请单是无效的。因为只有挂接了支付单才能够做凭证,把资金付出去,所以这方面的难度就更大了。要做当月的工程量清单还相对容易一点,但是要累计做准,比如把12个月的历史数据搞准,困难就很大了。所以,“我们当时还是放了一马。”金和平说,“只要把当期的、当月的工程量输入到系统当中,就可以作为结算的依据了。”
由于工程量方面的历史数据庞大,直到1997年9月,才规定所有的历史数据与财务之前结算过的数据必须要对应上,这样才能够付款。
三峡总公司工程建设部厂坝项目部副主任何炜,还清楚地记得最初上线时他们的忙碌情景。当时,他们做的第一件事情就是把以前老的数据录入到计算机里,那个时候就是天天在做这些事情。有的数据比较大,还经常会出错,而在系统中一点小的错误都不能被容忍,因为一旦错了,合同额和原先签订的额就吻合不了,吻合不了各方就不能接受,又要到处查资料。“那个时候数据量是很大的,项目、单价、工程量、成本,就是原始数据的录入把人整得挺苦的。”何炜说。
“那个时候要求在建合同必须放到系统当中去。有一些合同都执行了一段时间了,有一些结算、报表都已经发生过一段时间了,所以这相当于把以前做的工作用电脑再做一次。”这件事情又让何炜和他的同事用了很长时间,然后才进入按照系统要求进行结算。
不过之前的辛苦并没有白费,“这样在结算数据上,我们就不用再操心和担心了。”何炜说。过去所谓操心和担心,是因为以前每个单位都建了一本台账,“像我代表业主,我在我自己的电脑里有一本账,施工单位也有一本账,监理单位自己也有一本账,财务那边还有它结算的账,这几本帐平时大家都互相不对账。”而一旦到了年终,需要对账了,各自拿着账对不拢的时候大家就很着急,但是又不知道谁是正确的。“有了TGPMS系统以后,系统里面的数据大家都是统一的,而且谁要是说在数据上面有错误,也有底可查。”
成本控制、合同管理、财务结算,概算、预算、合同变更、合同整个执行过程中的交付、工程量的进度、成本的记录……这条线跑下来并不容易,并且这不单单是涉及一个企业组织的内部,它是跨组织的,还包括外部的施工单位、监理单位等。但是通过分阶段实施、以财务为支点,使得TGPMS系统的应用初步告捷。
1999年后半年开始,物资模块、机电物流、质量、安全等模块都经历了与合同管理、成本管理和财务结算相似的过程。
看得见的效益
从TGPMS上线开始到现在的10年间,TGPMS的管理范围涉及到三峡工程管理的各个领域,借助这个系统,有效地保障了工程建设进度、质量、成本三大控制目标的实现。TGPMS系统与工程管理实践相互促进,初期的辛苦和困难现在已经转化为了看得见的效益。
TGPMS已经成为三峡总公司最基本的工作工具。
由于TGPMS整合了各个业务系统,实现了各个业务系统一体化的数据交换和信息共享。从编制月度资金计划来看,以往主要依靠手工编制,各项目部门根据工程进度量估算一个金额,但是往往这个估算的金额与实际资金支付差异比较大,造成了融资安排的提前,使得融资成本增加。而使用TGPMS中成本的共享数据,从理论上可以做到月度工程需求与实际资金支付一致,因为每个月项目部的工程价款结算在25日到次月2日,财务结算在次月2日~10日,由于结算时间上的差异,财务部门可以从项目管理部门结算的数据中汇总得出结算金额,扣除10%的预付款和5%的质保金,进而可以准确预测次月工程资金需求量,做好融资安排,从而从整体上提高了资金需求的预见性。
而在实际操作中,三峡总公司也从管理上加强了计划的刚性约束,考虑一定的保留因素和管理费需求,月度资金需求与实际支付资金之差已经可以控制在百万元之内,与之前粗放型的资金计划编制相比,每月平均可以少安排资金1.5亿元,极大地降低了融资成本。
另外,由于通过TGPMS系统,实现了“全面预算管理、资金集中支付、会计分级核算、数据集中分析”的集团财务管理体制,因此三峡工程实行了一级核算,资金统一办理支付,取消了传统的资金拨备制度,这样就杜绝了各个建设项目资金沉淀而引起的资金浪费,降低了资金使用成本,同时也使得大量闲置资金能够统一地进行运作,为企业增加了收益。
通过TGPMS完成的工程价款结算,到目前为止差错率为零,从未出现过资金错付、漏付等支付差错。
无论是从精细化管理,还是从带来直接、间接经济效益方面,TGPMS在三峡工程的建设中都在发挥着重要作用。
通过TGPMS系统的持续推进和应用,大家尝到了甜头和好处,特别是很多业务部门,还有公司高层管理者,都对它产生了认同。“特别是金沙江两个工程开工以后,我们感受较深。”金和平说,“我们当时去的时候,大家都非常欢迎。不像过去,我们得扶上马送一程,得赔笑脸,得协调,得帮他们把东西都弄好。”
通过这个系统形成了一个比较好的信息化的氛围,信息化的意识普遍地增强了,对于管理而言,信息化不再可有可无,而成为了一个必不可少的工具。
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本文标题:揭秘:三峡TGPMS工程系统实施