“复合型”团队是前提
和其它开发模式相比,平台软件对项目团队的“复合型”要求更高,企业信息部门必须拥有一支能将行业背景知识和IT技术相结合的人才队伍,才能充分发挥平台软件的优势——开发周期短、量身定制和随需而变等。“规模不大,信息化基础比较薄弱”的智博公司显然没有这样的团队,因此,王卓的当务之急是组建一支完美团队,然后才谈得上具体的项目管理。
平台软件具有对底层技术封装后的业务基础架构,从而使系统的开发脱离了底层技术的羁绊,可以有效地缩短开发周期。但是,平台软件本身并不像成熟的系统那样包含具体的业务模型和业务流程,具体的系统功能必须通过“开发”才能实现。这就意味着,项目团队组成和项目管理的方法更趋向“开发型”而非“配置型”,因此,CRM项目组不妨这样来组成:
项目经理:由营销总监担任,负责项目需求的提出和业务蓝图的规划,并安排全职参与项目的业务骨干进入项目组;
项目常务副经理:由CIO担任,配合业务蓝图规划,负责项目系统设计和开发阶段的工作,负责项目的日常管理;
项目组成员:业务骨干1人、IT技术骨干1人、普通开发人员3~5人、项目秘书1人、软件公司技术支持若干人。
在这个项目中,CIO必须有勇气用自己的委屈来换取整个项目组的业务背景知识的含量,从而有效提高配置相关资源的能力。
最佳选择——“快速原型法”
平台软件的核心部分包含了根据基本的管理流程设计的一些通用构件,并提供了能够快速生成和修改原型的工具。这一特征非常适合采用“快速原型法”进行实施,该方法的最大优点在于最终用户介入早,可以尽早获得更完整、更确切的需求与设计,并且可以直接通过改进原型而得到目标系统,而不必从头做起。构造最初的原型是项目过程中的一个关键点。
按照营销总监的说法:“最迟明年5月份,我要用上CRM”。短短5个月的时间,软件公司的“八步为营”实施方法具体内容不得而知,是否适合无法评价,但本人认为更重要的是需要以快速原型法为基调,规划非常紧凑的阶段里程碑。
里程碑1:完成平台开发技术的培训。基本要保证在1个月内掌握开发技术。按照现有平台软件的可用性,这样的时间安排应该是足够的。
里程碑2:完成项目蓝图规划和核心业务环节的抽象(与培训同步展开)。由营销总监负责,1个半月内完成。业务流程和业务环节尽可能细致,对于模棱两可的环节视同复杂环节,并能确保开发人员参与核心业务环节的抽象工作。
里程碑3:完成系统原型的实现和主数据的准备。由王卓负责,蓝图规划完成即可切入,1个半月内完成。这个环节所采用的项目管理技术完全可以借鉴以前的经验,需要考虑的是数据库的设计必须基于抽象流程,而不是固化流程,也就是需要大量辅助表来衔接核心业务环节,同时,也要考虑技术人员开发熟练程度可能带来的原型实现困难。
里程碑4:用1周左右完成使用培训、原型试用与反馈。
从这个规划中,我们不难发现,经过3个月多一点的时间即可实现原型的首轮循环,由于平台软件在业务功能完善方面的支撑力很强,后续循环周期通常不会超过20天,而且,经过三轮逼近目标系统的循环,系统基本可以达到上线试运行的要求。
强有力的调度机制是保证
通常,平台软件均能提供协同开发平台和建模、版本管理等项目管理工具,适当配合使用其它的工具,一个有经验的项目经理基本可以解决过程管理的规范化问题。但是,平台软件项目“短、平、快”的特点,又使得项目的实施具有配置型项目管理的特征,只有顺畅的信息沟通和有力的资源配置才能确保项目的环环相扣,这也是在团队中借鉴ERP项目的管理方法,专门设立项目秘书这一角色的原因。
项目秘书在项目中完成执行项目经理调度指令、安排协调会议、检查敦促项目具体工作等方面的任务。
最后值得一提的是,作为平台软件的供应商,让他们投入巨大的精力协助具体的项目开发是不现实的。作为甲方,更需要清醒认识的是:从纯技术角度而言,国产平台软件的性能和稳定性还远远未达到SAP、Oracle等ERP软件的水准。如何通过协议,使乙方确保平台软件在高并发应用环境下的系统效率和稳定性才是真正的重中之重。
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本文标题:平台软件项目管理的“秘诀”