引言
对想要提高竞争力的现代化企业而言,信息化无论作为战略手段还是战术手段,均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。企业实施的IT项目如果能很好地服务于企业的战略,往往能为企业带来可观的效益,有时甚至可能是质的飞跃。所以,企业合理地实施IT项目是一个非常重要的议题。本文通过分析企业的战略需求,通过关键成功因素法(KSF)归纳出关键的评价指标,在使用FAHP模糊层次分析法进行指标细化,得出企业的IT项目的战略贡献度。同时,应用模糊综合评价,考虑企业内部成本制约,项目本身风险,对IT项目进行进一步分析,最终量化出该IT项目的可行性得分。
1 基本概念
1.1 关键成功因素法(key success factors,KSF)
KSF信息系统开发规划方法之一,大体思想是:在企业的战略规划中,总存在着多个变量影响目标的实现,其中若干个因素是关键的(即关键成功因素)。通过对关键成功因素的识别,找出实现目标所需的关键信息集合,从而确定IT项目对企业战略贡献度。关键成功因素法主要包含以下几个步骤:
1)确定企业战略目标。
2)识别所有成功因素:主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。
3)确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织,由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同,其关键成功因素也不一样。
4)明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。(图1)。
图1 战略指标分解结构
1.2 IT项目评估模型的建立
设企业的战略目标为集合U,按照关键成功因素法分为m个KSEi。对于每个KSFi进行细化,分为子集{KSFi1,KSFi2,...,KSFim},针对不同的KSFij;,在项目方案层我们讨论特定的IT项目是否能很好地支持该关键成功因素,即如何对各关键成功因素的性能指标进行评估。由于不同企业,或者同一个企业在不同时期,不同外部因素和内部条件下,关键成功因素的重要度不同,即KSFij的权重不同。
本文使用模糊层次分析法确定KSFi中各个子关键因素的权重指标。
已有文献中使用传统的AHP法可以把IT项目评估选择过程大致分为四层,上下层之间依客观实际存在制约关系。
(1)目标层
体现出企业决策者的主要需求,这种需求既可以是定性的,也可以是定量的。
(2)关键成功因素层
由若干个影响企业战略目标实现的关键因素组成。
(3)子关键因素层
依据问题的复杂程度不同,在关键成功因素层之下,可能还有子关键因素层。
(4)项目方案层
该层讨论特定的IT方案是否支持,以及多大程度上支持关键因素。
但传统的AHP存在一些缺点,模糊层次分析法(FAHP)与普通层次分析法的区别在于判断矩阵的模糊性,它简化了人们判断目标相对重要性的复杂程度,借助优先关系矩阵实现决策由定性向定量的方便、快捷的转换,直接由优先关系矩阵构造模糊一致判断矩阵,使判断矩阵的一致性问题得到解决。
2 模糊IT项目战略贡献度
在很多管理领域或者评判标准中,衡量没有绝对的标准,即评价的标准是模糊的。通过模糊集方法,可以把待考察的对象及反映它的模糊概念作为一个模糊集合,建立适当的隶属函数,通过模糊集合的有关运算和变换,对模糊对象进行分析。
2.1 子关键因素模糊评价
针对上述定义的子因素权重的集合,进行模糊分析,为了分析的精确性,避免多重计算带来专家打分的精度下降,将分析仅限于某个单一的KSF中:
首先,建立评价的等级集V和评价等级集权重向量A。应用参考文献计算隶属度。综合权重向量得出IT项目针对该关键因素的第i个子因素的隶属度Ai。
2.2 IT项目的总战略贡献度
上文得到了关键成功因素KSFi基于n个子关键因素的n维评分向量,再参照FAHP法得到的针对KSFi的n维权重向量Wi,可以得到IT项目Xi,针对关键成功因素KSFi的贡献度。最终,IT项目针对每个KSF的贡献度是一个新的n维向量集。
2.3 企业对IT项目的期望决定权重因子
企业处于不同的时期,面对不同的环境,出于不同的战略考虑,对IT项目的需求的关键因素是不同的,子关键因素的权重也是不同的。
一个IT项目,不一定能在每个关键因素上面面俱到,但是如果能和企业的IT需求做到向量空间上的一致,就基本可以认为是一个值得投资的IT项目。
根据企业的具体情况,将n个KSF的期望权重用n维向量表示,假设为n维向量G={G1,G2,...,Gn}
由上述评分方法可得IT项目xi在各个KSF关键因素中得分向量为Gi={Gi1,Gi2,...,Gin}。
IT项目和企业战略目标的一致性涉及到矩阵的相异度,考察2个向量在这个n维空间里的一致性,可以采用多种形式的距离来度量它们的一致性,最常用的是欧几里德距离。应用公式得到的d(G,G)即项目X,和企业期望之间的距离。
3 实例分析
某企业总公司针对信息化规划项目的引入做了一次凋研,利用关键成功因素法得出了8个战略方向R及34个方向细化的需求:
R1通信方面:
R11沟通和信息反馈的及时性;R12通信的保密性安全性;R13支持授权条件下的远程查询和操控。
R2财务资产方面:
R21软件的兼容互通性;R22资金流表达的明晰性;R23预算管理的控制能力;R24资产的分析能力;R25辅助进行产权登记资料管理;R26固定资产实物折旧管理。
R3信息方面:
R31强大的共享信息库;R32协同的信息发布平台;R33各种信息分类管理的条理性;R34专利信息的获取能力;R35国际化市场信息的快速获取能力;R36智能检测数据的有效性;R37智能检测数据的实时性;R38政府平台的对接能力。
R4生产管控方面:
R41计划实施进度管理能力;R42按照相关法律法规对生产活动进行检查;R43安全隐患的监控能力;R44环保标准的监控能力;R45质量把关能力。
R5生产流程方面:
R51采购信息的及时性共享性;R52支持电子商务的采购产销平台;R53提高生产办公效率。
R6产品服务方面:
R61于用户沟通的便捷性;R62用户信息反馈的及时有效性。
R7人力资源方面:
R71员工考核绩效的电子化;R72人员选拔和淘汰管理系统化;R73对不同岗位的员工标准特性化;R74完善职位体系和薪酬体系。
R8其他:
R81软件的易用性;R82开源性;R83软件及支持网络的易于维护性。
3.1 建立权重矩阵
由企业实际需求出发计算关键因素权重矩阵W,以及子关键因素权重矩阵w1-w8。
3.2 建立评价等级集
本例中指标可以依据待分析的IT项目对该子关键因素的支持度建立。V=(完全支持,较好支持,一般支持,较差支持,不支持)。对于模糊集“支持企业战略的IT项目”的隶属度为A=(1,0.8,0.5,0.3,0)。
3.3 对应IT项目集
该企业正在考虑的IT项目有以下11个:
(1)财务监控管理系统:建立财务系统,并且逐步实现与下属企业的财务系统集成应用,提高信息的准确性和及时性,实现总公司报表的合并。通过财务管理系统进一步加强管理会计的功能,以满足财经办发挥管理和监控职能的需求,并满足对总公司财务数据的快速查询和收集,包括:资金动向、资金日报等。对企业资金,搭建企业的资金管理平台。
(2)项目管理系统:通过建立完善的项目管理系统,实现对可研报告等文档的电子化审批,并对项目信息进行存储和查询,实现对项目总体的监控和协调。并通过相于的信息技术实现对项目管理软件的远程访问和查询。并且根据总公司业务发展需要,考虑总公司统一的大型项目管理系统的建设和应用。
(3)经营分析系统:通过相关的信息技术手段,提高下属企业数据收集的时效性和正确性,加大对下属企业具体运营情况的掌控;并实现对报表统计分析,加大决策支持的力度,并加强对下属企业质量、安全、环保等信息的收集和分析,加强大宗原材料的采购管理能力。
(4)人力资源管理系统:通过建立符合企业需求的人力资源管理系统,支撑公司发展的人力资源管理的业务能力,通过信息化建设,对系统内员工(尤其是经营领导班子)的招聘、培训、考核、激励等进行管理。
(5)电子商务支持系统:实现总公司的电子商务,主要包括国际贸易业务和国内的大宗原材料采购业务。
(6)智能分析决策系统:建立总公司的商业智能系统,对已有数据的清理和抽取,进行智能分析,辅助高层查询和决策。
(7)信息管理系统:对知识进行收集,整合,以利于共享和使用。
(8)统一信息门户:总公司各应用系统信息集成展现,主要实现公司对外的信息发布、文化宣传、员工的自助服务、电子商务应用等。
(9)基础数据管理系统:对企业基本信息数据进行规范管理,包括:编码、数据接口等。
(10)自动化协同办公系统:提高业务透明度、提高办公效率。
(11)网络安全管理系统:保证企业信息系统高效、安全地运行。
3.4 专家打分
由相关行业专家对一系列IT项目进行打分。根据模糊数学计算方法,结合隶属度,可将模糊打分转化为量化的精确分数。经计算所得IT项目贡献度得分如(图2)。
图2 IT项目贡献度得分
基于上图各IT项目贡献度得分可以看出,人力资源管理系统在该集团总公司的信息规划战略中贡献度最大,所以企业管理者可在有限成本约束内,应该优先投资该系统,做成更加科学的投资决策。
4 总结
本文提出了一种基于战略一致性的IT项目收益评估机制,并以某集团总公司的信息化规划数据作为案例进行分析,实际结果表明方法可行、有效。这种方法为我国集团型企业做好IT投资管理,提高IT投资战略收益有较好指导作用。
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