北京紫禁红贸易有限公司(以下简称“紫禁红”)以代理华夏长城葡萄酒起家,公司自2001年成立以来,短短几年已成长为年销售额上亿的集团公司。现在,紫禁红有数十家下级经销商、几千个终端店,管理过程中信息量庞大,操作起来十分繁杂,手工很难采集和统计。
从2002年开始,紫禁红开始了企业信息化之路。通过定制开发的软件系统的应用,他们开始感受到信息化给公司带来的许多好处。但随着公司的快速成长,软件定制开发的周期已经跟不上企业发展的脚步。
总经理陈环与公司高层领导一起,通过反复的调研、商讨后认为:公司要长远发展,必须实现管理规范化,尽可能避免管理漏洞;因此决定采用SAP的SAP Business One解决方案(以下简称“SBO”),由毅力金网科技发展有限公司协助实施。
SBO的实施是个系统工程。企业信息化发展直接和整体管理相联,往往牵一发而动全身。如何尽可能规避风险?陈环用16个字概括了自己公司成功实施SBO的心得:“务实规划,不急不躁,分步实施,循序渐进。”根据公司实际情况,紫禁红将整个实施过程分为3步。
内部管理信息化
首先是进行公司内部的信息化,从而规范业务流程,降低库存,提高了资金周转率。
在SBO上线之前,紫禁红在公司内部并行应用着两套账:A套账是接收上游供货商的货品供给,由紫禁红转给二级代理商的供应关系记录;B套账是二级代理商与终端店间的销售记录。原先A、B两套账在同一个系统的不同的界面中,查阅起来需要同时打开很多文档,十分繁琐。
紫禁红原计划将A套账导入新系统中,但由于旧系统与SBO不兼容,组织结构的变化在权限方面不便调整;再加上新系统上线时正值年末销售旺季,无论是工作量、投入精力,还是实施难度上,都很难实现该方案。
实施团队从实际出发,为了不延误正常的工作流程,经过反复研究后决定:在新的系统中建立一套全新的账目,记录新发生的进、销、存数据,确保数据清晰准确。这样,业务人员就可以在一个系统中能查阅到现在所需要的信息;如果需要查阅以前的数据信息,也可以进入旧的系统中去查找,既简单又快捷,从而提高工作效率。
渠道管理信息化
第2步是进行渠道管理的信息化,建立终端店管理系统。
过去,不同的渠道代理旗下掌控着不同数量的终端店,进、销、存数据都是采用手工撕票的方式记账,存有诸多弊端,如丢单、漏单、票据遗失、不易保存……最严重的是,对渠道商的销售情况无法及时掌控,信息无法及时反馈:开瓶费、进店费、返利、促销等对市场的投入是否达到预期的回报?这些投入是否用到了正确的地方?以前出现过终端店已经不销售葡萄酒却还拿着进店费,卖出的酒的数量与瓶封兑奖数量不符等等情况,都困扰着紫禁红。
实施SBO以后,销售数据被全部输入系统,管理者可以有效掌控渠道销存情况。例如通过终端店管理系统,可以方便地得到一个终端店的投入产出,可以看到一定时期内在这个店公司是否盈利。甚至公司在一个地区做了促销活动,系统通过同期对比可以及时展示促销活动的成果,由此判断出市场投入是否值得,是否需要加大投入。通过管理系统进行严格的审批、核对流程,减少和杜绝冒领开瓶费、促销费现象的发生。通过货物的批次管理,系统能够防止窜货现象的发生。由于终端店管理系统将终端店的信息快速详实地反应出来,公司的管理更加细化了。
集团管理信息化
随着紫禁红各地分公司的建立,提出了集团化的管理需求,第3步的SBO实施就要解决这一难题。
总公司的信息化架构搭起来后,因为分布各地的分公司还没有实现信息化,紫禁红仍然需要通过电话、传真、电子邮件等方式来了解分公司的经营情况,无法实现同步管理。
陈环深感任重而道远,正在带领她的团队,加快各分公司的信息化实施进程。到目前为止,SBO系统已经实现了对黑龙江、吉林、河南、山西等5家分公司的统一管理——分公司和总公司之间的信息共享,突破了管理中的信息孤岛,让管理更加透明,实现了远程监控。总公司的管理者只需轻轻点击一下鼠标,就可以通过网络轻松地调出想要了解的各分公司的运营情况。
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本文标题:分步实施,循序渐进 尽可能规避信息化风险