我今天跟大家分享一下制造业ERP深化应用策略与浅析,在演讲之前我想结合最近做的几个项目谈自己的感受。
第一、企业高层领导对信息化的要求远远高于CEO的预期。今年这个感受非常深刻。我们做信息化规划的时候,甚至要跟总经理和董事层沟通,这说明高层对信息化提出很多需求。但CEO或者在座的各位有没有仔细考虑过,高层领导应该给你什么样的支持?大家都在谈“一把手工程”,但我感觉CEO还是在关注技术。如何让实施与战略结合起来,这是未来要探讨的。
第二、信息化视角的问题。不同的人希望视角不同对信息化带来的价值是不一样的。
第三、管理人员的视角。
今天,我们结合整个ERP的现状包括热点的问题进行探讨。除了ERP,企业还有很多的东西要管理。现在,一种跨业务和跨系统的BPM平台已经在企业中应用。还有就是BI,这是给管理层来做的,其实决策是分不同的层面的。
未来企业真正兴旺的需求就是顶天立地横向打通:顶天——对企业的分析及时达到决策的需求,立地——及时的采集到生产的各个工位各个方面的数据。实际上这是在座必须要思考的问题,即刚才谈到的,如何深度融合。
图1:中国制造业信息化应用热点
ERP是传统所说的物流、资金流和信息流的集成,ERP的核心和精髓就在于以计划为主线。
第二是信息化边界的问题。HR解决什么,ERP解决什么?一旦判断清楚后,就需要考虑企业如何生产、如何反馈,并能通过MES执行和监控,再到反馈ERP我生产了什么,这个时候边界的层次是很清楚的,MES不见得可以解决的,ERP可能可以解决,所以大家要清楚反映整个企业体系架构的到底是什么。
图2:中国制造企业信息化应用难点(a)
最近在给信息化的企业做一个课题,这个企业非常的严谨,其中核心的问题就是解决与其他系统集成的问题,不仅是HR,还涉及设备管理,所以需要理清楚系统之间的关系,每一个系统的边界以及每一个系统应该各司其职做的事情。
图3:中国制造企业信息化应用难点(b)
最后一个是流程的问题,问一下在座各位,你心目中的企业有多少流程,如果连这个都回答不出来,怎么能说我们的流程管理是好的呢?对于流程,不同的人有不同的理解,所以说在企业做业务流程的实施,第一步要作流程的梳理,而且一个企业只有一套流程,而不是多套流程,这个流程是可分级的,只有把它梳理清楚了以后,才可以考虑解决所谓流程化的问题,到这个阶段的时候,其实IT的职能已经发生了很大的变化。
第二个要强调的是单体企业。单体企业考虑信息化的时候,实际上是以流程为核心的,但是到了集团企业是以管控为核心的,要分清楚集团企业和下属的企业管控的体系是什么?是战略性管控还是资金型管控,又或是运营性管控。
图4:集团企业的IT规划
集团信息化架构从应用层级来划分可分为,展现访问层、决策层、核心层、协同层、集成层和基础架构层。例如库房管理,能不能做到不同的成本不同销售订单来做,同一物料不同的定单下多次,如何考虑多工厂之间的关系,实际上在选择ERP的时候要考虑进去,集成平台就是来解决这些问题的,而且这个解决的手段和方法比单纯做二次开发更强。不仅仅在ERP里面产生质量信息,从销售到研发,从生产过程到车间的过程等等都会产生很多质量的问题,再通过专业的系统来进行数据的处理。
图5:集团信息化架构
这里我想介绍一个评估的体系。我认为企业自身要有一个规划,这个规划的思路不是今年要上ERP,要投入多少,而是我的业务在哪儿,企业管控在哪儿,流程在哪儿,如果大家能把这个考虑清楚,就能以业务的角度来考虑,在规划的过程中他不仅仅是一个结果,而是一个过程,在这个过程当中一定要统一认识的问题是,未来信息化是什么,从上到下形成一个意识,而且是在未来三到五年内不变的,这才是做规划。第二要考虑行之有效的方法来进行管理,如何调动业务人员的主动性。最后要考虑实施效果,一定要深入地考虑所谓的落地环节。
最后我再向大家提供一个反思,为什么一场暴雨下来我们的城市就瘫了?这是一个天灾其实更是一个人祸,为什么?我们的地下功能都很健全,但是不堪重负,那么我们的IT系统的地下工程在哪儿,也希望引起大家的反思,谢谢大家!
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本文标题:制造业ERP深化应用浅析