调查显示,由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面:首先是软件产品不成熟,软件厂商现炒现卖;其次国外软件产品本土化不到位,淮南为橘、淮北为枳;其他的基本源于产品不匹配,客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换,是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强,或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵,我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因,我们隐去部分企业的真实名字。最后,我们统计了各种失败的易犯和危险程度,以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
七、城头变幻大王旗
失败理由:客户关键领导人物的更替,将使信息化项目的战略方向发生改变
1999年4月26日,长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报,最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自主品牌的骄子,长虹的一举一动一直备受瞩目。从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作,到轰动一时的换帅风波,均成为人们茶余饭后的谈资,ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后,来自各方面的不和谐之音不绝于耳。
有传言项目上线之后,长虹的IT人员都走光了;有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届,使IT人员在需求把握上无所适从;有传言长虹采用的SAP
R/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配,数据无法读取;甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息,可能已完全弃用了R/3系统;今年年初,联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点;某咨询公司人员甚至透露,在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。
据资料显示,长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP,同年8月与SAP签定了合同,10月21日正式启动项目实施。2000年5月,倪润峰退居二线,赵勇继任总经理一职,同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台,倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年,长虹改革的主题是克服大企业病,集团和股份公司领导班子合并,二级部门由72个经调减、合并、增设为61个,中层干部由337人调整为181人。在ERP实施上,中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果,有的部门领导重视程度比较高,实施效果就好,有些部门领导对ERP的理解还不够,实施过程中难度就比较大。内行人都知道,在这种剧烈的变化时期,实施ERP是不明智的。
频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。
点评:
今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬,但是长虹作为中国家电企业的优秀代表,企业竞争力依然不可小觑。不过从信息化项目角度看,长虹却不是常胜将军。在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。即便长虹前后领军人物均视信息化为重中之重,但是由于重要职位的更替,领军人物无论是自身心态的调整还是对情况的熟悉了解都有一个过程,而信息化建设的最好推进时机则被白白耽误。
八、一知半解的传道人
失败理由:如果实施方出了问题,客户只能被掩盖在其中
北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。
以前西门子的工作人员来的时候,大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具,边交流边画图,然后再拿回去讨论。现在他们只需要宽带,就可以通过电话跟在西门子办公室里的同事交流了。如果做好了,信息化好处还真不小。
但是,要把信息化真正提上日程,北重公司的领导们还是对8年前公司的ERP失败经历心有余悸。
一直以来,北重公司就比较重视新技术。早在1996年,北重公司就从各个渠道了解到ERP的好处。当时在国内,了解ERP的人并不多,但是北重公司就非常前瞻地下了决心要上ERP。经过一番选型以后,北重公司选定了国外一家叫EMS公司的产品。当时EMS公司产品在国内由A公司代理并实施。EMS公司的产品在国外同行中有非常多的成功案例,北重的很多国际合作伙伴都是EMS的客户,北重对于上EMS的产品信心十足。
当时在进行需求分析的时候,A公司了解到北重公司势力比较雄厚,因此,为了一口气拿个大单,完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的ERP的能力,直接就建议北重公司上了全套的ERP产品。
真正到了要实施的时候,A公司才发现自己对ERP的理解远远不够,根本没有能力把整套ERP实施下来。于是,A公司就跟北重公司建议,只实施进销存算了。
到了这一步,北重公司也没有办法了,只好先实施进销存。可是,真正实施进销存的时候,A公司发现,进销存也并不简单-单是各项指标就有1千多项呢!于是又跟北重商量,只上采购的物料清单好了。到了上物料清单的时候,A公司又发现物料清单也不容易。就这样,这个项目一直拖了一年半,最后不了了之。
全情投入的北重公司此时无可奈何,没想到周密的计划既然败在了实施能力太弱的A公司身上。
而今,重新对信息化充满向往的北重公司,在第二次上ERP之前,慎之又慎。先是请专业的人士来做咨询,然后又请咨询公司来给提建议,最后,内部才开始做规划。现在北重公司的CIO活跃在各个信息化研讨会上,希望这一次的信息化不会出任何问题。
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企业信息化八大失败案例(一)http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article86721.htm
企业信息化八大失败案例(二)http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article86722.htm
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本文标题:企业信息化八大失败案例(三)
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