康尼公司概要
康尼是中国轨道交通车辆现代化装备(自动门系统)的主要供应商,产品拥有全套自主知识产权,市场占有率持续稳居高位,是阿尔斯通、西门子、庞巴迪和国内各车辆制造商的优秀供应商,被誉为“中国轨道交通第一门”。并且康尼作为国家级高新技术企业,江苏省首批创新型试点企业,南京市优秀创新型企业,也是江苏省信息化与工业化融合示范企业。
康尼机电经过多年的信息化建设,已经初步建设了信息化的建设机构,成立了相对完善的信息化管理体系,信息化应用已经覆盖了公司的研发、采购、库存、销售、生产、成本、人力资源等主要流程。信息化价值的呈现为公司实现两化融合奠定了坚实的基础。
在三年前,公司进行了发展新一轮的战略研究,确立了从2010年开始用5到10年的时间实现站稳国内,跨入世界的目标,目前在我们的轨道门当中,有五家企业,其余的都是跨国公司在中国的合资企业,康尼是唯一的一家民族企业,所有产品都拥有全部的自主知识产权,所以我们晋升世界一流,也是要从中国走向世界在国内和同行的竞争,走向世界,向全球提供我们的服务。
康尼的信息化需求
康尼确立了从2011年开始的5~10年期间,要实现“站稳国内 跨入世界”,进而“跻身世界一流”的目标,并进一步将公司的核心技术和品牌效应拓展到以轨道交通装备为主的机电类多元化产品领域,进而做精、做强、做大康尼,实现“创国际品牌”的中长期目标。
1、战略需求
以信息化为支撑,加快企业生产方式和经济发展方式的转变,加快企业科学发展,转型升级,通过两化深度融合,实现企业跨越发展目标。
我们将公司的品牌拓展到轨道交通的多元化产品领域,进而做大做强,实现国际品牌的长期重大目标。企业作为CEO怎么考虑企业的信息化,如何思考并规划企业信息化,应该说是非常重要的。从战略层面讲,需要有相应的人力资源保障战略,财务管控战略,包括信息化战略的支撑战略。
2、两化融合需求
国家制造业已经从信息化推动工业化,进入了信息化和工业化的有效融合,当然不同的企业有不同的融合方式和融合层次。在我们企业现阶段,我们从六个角度,三个层面来思考和认识这个问题的。
第一,利用信息技术改造传统的作业方式;
第二,实现各个信息系统的集成与融合;
第三,实现组织业务流程与信息系统的融合;
第四,实现信息系统自动化的融合;
第五,实现产品全生命周期的集成与融合;
第六,实现信息化战略对企业发展战略的融合。
以上,第一、第二层面主要是在信息技术的应用,第三、第四层面主要是和企业管理,企业经营融合。第五和第六是一个产品升级化,企业转型升级的支撑。
3、企业转型
第一,两化融合是康尼实现转型升级,推动产品结构调高、调轻、调优的必然选择。
第二,企业转型是增强企业核心竞争力、实现企业跨越式发展的重要保障。
CEO如何推进信息化建设
基于以上这些需求,企业CEO是怎么样考虑推进企业信息化建设的?主要从以下几个方面来思考。
1、理清思路
首先,我们前一段就是以信息技术应用为主,以信息技术促进管理的变革。当时实现了两个转变, 第一,以职能部门为核心,向以业务流程为中心转变。第二,信息部门要能有效的支撑企业的信息化,我们的人员要从技术人员向技术+管理人员转变。
其次,要在信息化建设的同时,继续推进管理变革。
再次,要围绕公司的发展,实现信息化的支撑。
最后,要将信息化建设指标纳入企业的绩效考核指标体系,并且还要对以上的信息化系统进行深入应用,发挥它更大的效应。
2、制定规划
在理清思路以后,我们就需要制定企业信息化的规划。在规划当中,主要是围绕公司发展战略展开,并研究如何以信息化来支撑它发展。整个规划的具体核心是以信息技术为核心,以计算机,通讯网络为手段,建成流程标准化、操纵无纸化、资源数字、监控可视化、过程智能化、系统高度集成、信息高度共享的集成信息平台。在此基础上实现知识管理与商业智能,实现康尼决策的智能化。
3、推进策略
康尼主要有以下几个策略:
管理导向。作为CEO,它和董事会之间是一个委托代理关系,他所做的就是要完成董事会的任务,在企业信息化上,要使董事会能够理解,信息化是发展企业战略的有力支撑。所以必须围绕公司发展战略确立信息化的支撑战略,使企业的信息化建设持续的、有效的为企业发展进行服务。
业务驱动。在这个上面,一定是业务部门提出需求或者提出要解决的问题,在此基础上,我们才可以把企业信息化做实。围绕实际业务需求,才能避免受到IT技术多样性和潮流性的诱惑,并使业务部门愿意参与到信息化建设中。
专业实施。我们要选择专业队伍做专业实施。在信息化建设的这十几年中我们也结识了不少的朋友和专业机构。我们不仅要找专业机构来做,而且要优中选优。应该说在前面十几年当中我们已经有了很好的合作伙伴,但是这次做企业信息化规划之前,我们通过了解比较以后,最后选择了e-works。我们当时跟e-works一点关系都没有,只是感觉它的年度报告对企业信息化的追踪是比较好的,所以我们仍然放弃了前面的合作伙伴,选择了新伙伴。现在e-works已经成为了我们很好的伙伴。
要有自己的基本队伍。CEO主要是带队伍,敦促IT人员由技术人才向管理+技术人才的转变。
要搭建组织体系。一个是组织保障体系,一个是IT治理机制。组织保障体系就是说这个工作要有人来管。信息化建设,其实在企业财富当中是一个费用支出项目,它的资源投资,它的投资决策是有一个层级关系,我们在这方面成立了企业的信息化工作委员会。同时,信息化系统建成以后,要能够在原有平台上不断地提升。而信息化系统不断地有效运行需要有效的治理机制,所以建立这两个体系以后,就可以指导、协调企业信息化目标得到有效实现。组织保障,就是我们建立了企业信息化工作委员会。包括企业领导、行业的专家和IT人员,主要职责是对企业信息化规划维护,然后对实施过程中的资源保障进行管控。在管理层当中,主要是由专职的企业IT人员和兼职的运行维护人员,他的职责是搜集业务整理业务方面的应用。同时,承担相应的培训,使信息化的组织实施、培训、操作能一体化管控。
4、搭建体系
这里的搭建体系主要是指建立IT治理架构、建立IT的运维体系、建立IT管控体系,开展IT绩效考核。我们不要靠上级领导处罚下级领导的方式解决这个问题,我们要把人的管理作为一个系统作业处理好这个问题,配套措施是一把手领导原则,使他们起到示范的作用。
通过这几年的实施,我们建立了自己的绩效评价体系。围绕这个目标我们制定了企业信息化发展规划,而核心应用系统则支撑了企业信息化的发展。
在实施效果当中,我们实现了管理效率的提升,主要是加速了企业信息化建设的步伐,优化了企业生产管理流程,实现了企业资源的融合,推进了企业的快速发展。
经过企业信息化实施这一个漫长过程,我认为作为企业的管理者需要做到以下几个方面:
牵鼻子:即实行“一把手工程”,一把手要带头学习、理解和支持信息化。
放架子:放下架子,空杯朝上,甘当小学生。
照镜子:要引入或建立评估体系,对信息化现状和实施效果进行全面评估。
找专家:引进专业团队,专业事由专业人做。
搭框架:结合企业发展战略,制定信息化整体规划。
建治理:建立合理的治理体系,按照治理体系管控项目,尤其是确定需求、选项、过程监理、项目验收、制度配套等。
重考核:按照计划严格执行,将信息化的KPI指标同步分解到业务部门和IT部门。
另外,我认为作为企业的CIO,一定要持之以恒地用企业信息化建设来打造信息化企业。
张金雄简介:江苏省装备制造业信息化专家组专家。主持制订公司信息化支撑战略及建设规划,组织实施了《基于“两化”融合的数字化企业的构建与实施》项目,该项目获2010年度南京市管理创新成果一等奖;《基于两化融合构建数字化智慧康尼》作为江苏省两化融合示范项目,获得政府专项经费支持。
本文根据张金雄先生CIO年会上的演讲录音整理,未经本人确认!
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本文标题:CEO如何引领高速成长型企业的信息化建设
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