是的，ERP是一种先进的管理思想和方法。但是，是不是先进的东西就能为我们的企业带来效益呢？事实告诉我们不是！在80年代初时，中国企业大量引进了欧美日本的先进机器设备，但是由于国内的人才和配套设施的不匹配，导致了先进的机器变成了废品。那是一个人们渴望快速发展的年代，因为10多年的耽搁，中国已经被许多原来在同一起点上的对手甩开了距离。而现在，随着中国入世和经济多年的快速发展，中国企业界动辄要与国际接轨，再动辄要赶超世界500强，而一些咨询公司和软件厂商联合推出的ERP为国内企业这些梦提供了一座“桥”。但是这座桥可以通往什么地方呢？
ERP的前提
首先，ERP管理思想的核心是供应链管理，然而，供应链管理的实施需要的一些条件中国大部分企业并不具备。供应链技术要求快速反应（QR：quickresponse）、即时制配送（JIT:justintime）、不间断补货（CR:continuousreplenishment）、有效客户回应（ECR:efficientconsumer）等。这些技术是以信息技术的发展为前提的，没有信息技术的支持，这些条件是无法实现的，而我国企业（即使是大型企业）的信息化程度仍然很低，绝大多数企业是不具备上述管理条件的。
第二，是否上ERP要先检查一下自己企业的供应模式，是否已经存在一个需要使用ERP的供应链了，毕竟，供应链建立之后才存在管理供应链的问题。事实告诉我们，中国大部分的企业的供需关系仍然是普通的供需关系，而不是供应链模式。普通的供需关系和供应链联盟关系之间的不同点主要在于：
其实，有句废话可以让我们的企业冷静下来，那就是：要不要上ERP首先要看看自己需不需要。
第三：ERP的实施并不是“一个”企业的事情，ERP的成功运行是需要一定的外部条件的，这些条件越完备，企业运用ERP的成功机会就越大。这些条件具体而言包括：上下游企业的信息化应用程度；第三方物流的发展状况等。我国企业信息化程度之差是毋庸置疑的，而我国第三方物流发展的速度也是有目共睹的。真正跨区域、全国性的第三方物流企业还没有出现，而地区性的物流企业也大多数处于“石器时代”，几辆车、一队司机在加上一队民工组成的物流公司根本无法实现我们企业的ERP之梦。
ERP要求的管理方式
ERP管理在理论上是企业降低成本、提高竞争力的有效途径之一。但它能否在实际中为企业带来利益还要具体分析。实施ERP，企业需要在管理方面经历以下转变。
从功能管理向过程管理的转变
传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。
从利润管理向赢利性管理转变
企业到底追求的是利润还是盈利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点和考核的主要指标，但现代管理理论认为利润管理还是很粗放的，因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性，即赢利总额与资产总额之比，就是一个相对指标。
从产品管理向顾客管理转变
在买方市场上，使顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好及顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必需争夺的重要资源。
从交易管理向关系管理转变
传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。进行关系管理，就是要从协调供应链成员之间的行动触发，找到一种途径，同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，将供应链成员之间的交易内部化，即通过特定的供应链和约，使各供应链成员之间进行教师就向供应链的一个成员企业内部部门之间的协作一样，这样可以使供应链整体的交易成本最小、收益最大。
从库存管理向信息管理转变
企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存有是成本和累赘，必须尽可能摆脱。紧俏的商品在供应链中受到的是拉力，供应链的下游有一种拉力，下游企业要求经销，上游也有一种拉力，因为它不担心商品销售不出去，因而会主宰甚至囤积库存，；滞销商品在供应链中遇到是推力，下游企业有一种向上游的推力，下游企业要求代销，一面承担库存积压的风险，但上游企业也有一种向下游的推力，上游采用各种促销方式。我们是否可以从另外的角度去考虑问题：供应链企业通过密切配合，建立贯穿于供应链各成员的信息系统，用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，供应链的运作建立在“按需生产”的基础上，首先要求下游企业准确、快速甚至实实地向供应链上游企业提供销售信息，然后上游企业应该根据销售信息进行短周期内的准确预测，并且根据预测结果组织快速生产，物流企业应该快速的将生产出来的商品配送制下游企业之至最终消费地。这样就可以大大降低整个供应链各企业持有库存的风险，这是一种商业模式的重大转变。
为ERP而变？变得起吗？
国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，而运用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”，削足适履，往往使企业陷入混乱，反而退回到“原始社会”。
业务流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）是成功实施ERP的前提，而国内企业界对BRP了解和实践都嫌不够。BPR理论认为，传统的基于劳动分工的科层式管理结构造成企业业务流程在不同部门、环节间被人为割裂，这些部门、环节间不可避免的拖延和冲突致使企业运作效率低下，降低了企业对市场的敏感度和反应性。为此必须对原有流程进行再造，建立面向客户的以团队工作为基础的新流程。企业的信息化不能基于传统的、不合理的流程，而应以再造后的流程为基础，否则只是使错误被更快的重复而已。IBM信贷公司的案例有助于理解ERP与BPR的关系。负责向购买IBM公司产品的顾客提供贷款支持，进行BPR前一笔业务处理需要通过电话接线员—信贷部—商务惯例部—核价员—行政主管等五个环节，一般耗时6天，有时甚至需要14天。通过办公自动化，将五个部门联网，可望节省20—30%的时间。但IBM信贷公司通过BPR，以配备了专家系统的交易员代替原来的五个部门，从而将原来一周的处理时间缩短为4小时，不仅大大削减了成本，更使公司业务增长了一百倍。
但是，我国企业能完成这样的变化吗？业务流程重组涉及到众多人员安排、权利重新分配，而我国企业内部的人事关系历来是一个“碰不得”的问题，国有企业自不必说，即使是民营企业也同样面临着这样的问题，笔者想起了魏杰曾经讲过的一个“笑话”，一个民营企业的老板想对企业部门设置进行改革，但是其夫人（公司副总）却坚决反对，无奈之下，老板找到了魏杰，魏老师出了个馊主意，让老板把夫人送到了清华读研究生班，这样，老板的改革才得以实现。这里我想说的是我国企业内部业务流程重组面临着种种明的暗的障碍，实行ERP这样的大手术谈何容易啊。
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本文标题：ERP：好梦难圆
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