任何一项管理技术或理念都是随着需要而诞生,又随着事过境迁而完成它的历史使命。ERP也逃不过这个规律。ERP过时不过时?前途如何?本来是很自然的事。现在大家在论战ERP的未来,各方的观点引经据典、有根有据。差距在什么地方?主要是对中国企业应用软件市场多元化的认识和对这种多元化的包容程度。中国企业发展具有必发达国家和其它发展国家更为悬殊的不均衡性。对应用软件的需求也是不均衡的。像大海里的鱼一样,有在深水里的、有在浅水里的,没有必要一定要说出鱼是在深水里好还是在浅水里好,而试图将所有的鱼都赶到深海里或集中在近海湾则更是荒唐的。所以对各位老总们各行其道,各做各的生意不必见怪。中国应用软件市场大的很,没有谁能包打天下的。各软件供应商的老总们发表自己企业的技术理念、表达自己产品的市场定位,企业根据供应商的宣言选择自己的应用,是很正常的。但是因为对ERP的认识除了学术上的理解以外,还有更多的企业利益、个人取向、用户的选择等因素。本文仅仅是出来喊一嗓子而已。对企业用户来说,重要的是不仅仅听他们的宣言,还要看其功能的本质。
还是那句老话,讨论ERP只能从用户的观点出发,看用户是否需要。发达国家的企业,经历了资本积累初期的混乱,现代企业制度形成后的有序,2战以后的高速发展,目前处于面向快速变化、需求多样和个性化市场的阶段。同样在这个过程中,也造就了新一代的高文化和素养的劳动力。先进企业的内部管理在精细分工、大批量生产和层级管理之后,进入大规模定制和协同管理的时期。他们不断地实施了MRP、MRPII、ERP等几代应用软件之后,形成了有序和集成的基础。为进一步发展,他们将业务流程再造BPR、企业间的供应链SCM和企业协同ERPII提高到首要位置。在这种形式下,对这些处于发展前沿的企业来说,ERP能够解决的问题他们已经解决,厮守以企业内部联机事物处理为主的ERP当然不行,电子商务、商务智能、ERPII或其它新的概念为他们而生,自然也就是他们的选择。
但是,中国的ERP厂商面对的是中国的用户。中国的企业,特别是在中国加入WTO之后,总的趋势是与国际市场的发展一致的,并且终将与全球化的大市场融为一体。中国有很多ERP应用的很好的企业,也初步形成了一些国际化的大公司,他们考虑后ERP时代的到来是必然的。从这个观点出发,ERP昨日黄花论是对的,某些老总们将ERPII等更前卫的理念作为他们的旗帜,说明他们的远见卓识。他们的市场是面向高端需求的企业。但是在中国,这种企业目前并不是大量的和主流的。
在世界先进企业的先进经营理念面前,当今中国的企业的环境是多元化的,企业发展是不均衡的。因此中国企业对应用软件的需求也是多元化的。只用一种尺度来评判ERP是否过时,就会失之偏颇。
在中国,大量赚钱的企业是利用廉价的、还没有脱离土地的低等级劳动力、大量生产着劳动密集型产品。这种处于国外几十年前的生产模式的企业,利用ERP或即便是MRP就会很好的实现信息化促进工业化的目标。如果对这些企业讲劳动分工过时、业务流程再造、协同竞争的ERPII,就是操之过急,时机未到,就会造成灾难。当然有人会说,在当今激烈竞争的国际化环境中,供应链整体的协同如何重要、没有ERPII企业怎能生存?中国很多企业的现实是,他们靠廉价的劳动力、用外国资本原始积累时期的残酷掠夺方式而生存。就连改造世界的机器和精益思想的作者JamesP.Womack最近对美国企业蜂拥地迁到中国来的现象也感到疑惑,似乎精益思想这个21世纪的强大武器在中国的廉价劳动力市场面前也失效了。的确,这也是一场不平等的竞争。中国企业的这种优势要保持到90%以上的农村劳动力脱离了土地、并且这些劳动力的文化素养大大提高、东西部发展基本均衡以后。谁能估计这个时刻是在10年或30年之后到来呢?在这个期,ERP在中国是会继续有用武之地的。在中国还有一大类以老的国有为主的企业。技术和工业化水平很高,但是管理水平很差。按现代管理理念评价,这种企业完全是畸形的。有些企业尽管产品和技术相当先进,管理上轰轰烈烈,5S、6SIGMA、持续改进等等时髦标语、9000验收达标比比皆是。老总们出头露脸、振振有辞。但究其内部管理竟是败絮其中。如:只有产出计划而没有投入计划。凭了一纸号令,就可以启动几个亿资金的投入,数万个零件只要有材料可以出库,就可能同时投入,旷日持久的在制过程造成大量的现场在制品。库房存放不下,竟然不断地扩建库房。整齐的5S外表,却保管着过量的在制品、积压几年十几年的废物。有些企业甚至也没有产出计划,他们不知道哪个零件什么时间需要,靠了缺件统计和调度系统指挥生产。当前用不到的零件无处可存、急待装配的零件却迟迟供应不上来。尽管每个部门都在尽心尽责的工作,但企业的部门之间缺少集成和合作,甚至充满了猜疑和相互倾轧。中高层领导视自己主管的部门为封地,难以协调。企业被与奖金挂钩的部门责任分割得支离破碎。先进管理的理论学习并不少,管理改革、IE应用的结果是强化了层级观念、强化了分工、压制了一线职工的创造性、提高了部门壁垒。在这些企业中,人人知道问题存在,但几十年的经验成为抵制新思想的挡箭牌,理论难以与实际结合。整个企业长久地被一张无形的网束缚着动弹不得,高高在上的老总感知不到基层职工的脉搏,没有一个人能扭转这种沉闷的局面,到处是抱怨和无所作为,缺乏思变的活力、缺少奋起的激情。
面对落后怎么办?这些企业自然就联想到信息化,还有ERP。但是有些企业信息化了20多年,成绩斐然。每个办公室都塞满了电脑桌,几乎每个部门都有自己的信息系统,产品设计部门应用着名牌的3维CAD软件和PDM,工艺部门有自己的CAPP,计划部门从MIS到MRPII到ERP,从国外软件到国内软件,已经几轮转过了。在采购、库存、设备、工具工装以至标准件、工时定额的管理中,很多FOX和VB/VF承担了日常大部分业务。这些系统当然是企业的骄傲,每每首长视察、兄弟单位参观,大大小小的信息系统是必然展示的节目。但是,这些系统,多半是计算机仿古,成了传统观念和传统方法的庇护所。即便是最基本的物料、人员、部门代码都是各自为政、各有一套。系统之间互不连通,100M的网络和共享仅仅起着相互传看的作用,想要作一点数据的相互利用就必须进行数据库之间的转换、替换,最后还要手工核对、逐条改正,简直是难上加难。现行的信息系统成了部门之间的壁垒、抵制新管理思想入侵的盾牌。信息化是推动企业进步的好方法,但是单单有信息化并不能根本解决企业管理落后的问题。这里对企业现状作了过多的大段描述,目的是要说,ERP对现在中国的多数重要企业来说是必不可少的。对这些企业ERP仍旧是他们的基本功。要快快地、认认真真地转变观念,老老实实地实行ERP,将企业从信息、过程到思想上集成起来,将资源的投入产出优化起来。
还有些企业产品和市场定位很准确,以客户化定制产品赢得了市场,但它们管理无方,根本不懂得如何组织客户化定制产品的生产,按期交付率只有30%以下。这种企业如果一下子就将RTE和ERPII放在主攻位置,就会成为眼明耳聪的瘫子,下场同样可悲。
有一句成语攘外必先安内在中国制造企业确定引入应用软件的方向时是很实用的。任何企业都绕不开规范、集成和优化企业内部管理这道门槛。没有ERP的成功,更新的理论是难以实现的。对这种企业,电子商务、RTE、ERPII等等,尚是一种奢侈品。对这些企业ERP决没有过时。
中国企业应用的多元化还表现在对ERP层次的需求。随着市场环境的变化,企业内部改进和再造是不会停止的,企业对ERP的要求也在变化,传统ERP的模型和方法在一些行业和企业仍旧很好的运行。而对另一些企业就会感到ERP的僵化、笨重和不能解决问题。结果是ERP的声誉并不好。ERP厂商就应该用有限能力计划、APS、ATP、精益思想替换传统的MRP内核。也需要商务智能BI、SCM、CRM、SRM、电子商务等等多元化的方法来扩展ERP。传统模型的ERP产品会逐步退出历史舞台。但是只要企业存在内部过程改进的潜力,作为企业内部联机事物处理和信息集成框架的ERP概念是不会过时的,只是ERP的内容在与时具进的发展。尽管业务流程再造的创始者MichaelHammer和JamesChampy最近又对美国企业家说:业务流程并没有停止在公司的大门口,号召再进行一场企业间的业务流程再造,但是直到企业间的合作和协同成为企业继续发展的主要约束时,后ERP的概念和软件才会成为市场的主角。
总之,我主张不要笼统的谈ERP的未来和它是否过时。应该欢迎前瞻性的产品,也需要有面向实际企业的不同层次的产品。好像交响乐或合唱总比一个调子的清唱要好听。在多元化需求的背景下,对于媒体,没有必要出来将大家统一成一个调子,这也是不可能的。媒体真正想作点事,可以壮起胆子对各家的宣言和软件实际的能力对对号,可能对广大企业用户更有意义。而作为企业用户,最重要的是要像给自己挑鞋子一样,选择适合自己的管理理念和软件。鞋子的外表再时髦,不适合自己的脚,非但走不快,还会生出毛病来的。
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本文标题:陈绍文:多元化的需求,多元化的软件
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