从80年代初,随着中国的改革开发,国内企业发现世界先进企业都在进行管理信息化建设。到了90年代,随着世界经济一体化进程的加速、我国PC和C/S架构计算机网络(intranet及internet)的普及,大部分国内企业开始认真考虑企业管理信息化的问题。由于从传统的手工作坊式的生产方式转型到全面的信息化管理方式跨度较大,而管理信息化又是一个从理论到实践的苦练内功的长期过程,所以国内企业在信息化的转型中经历了各种风风雨雨,特别是目前为止国内企业ERP的实施成功率不太乐观,国内一些刚刚接触企业管理信息化的软件供应商甚至提出了ERP并不适应中国企业或已经过时言论。但事实是否如此呢?
北京富士通系统工程有限公司从1995年起开始接触ERP,在为中外客户实施的过程中,积累了经验也汲取了教训。每当看到客户克服困难实施成功后露出的笑脸时,我们坚信:ERP不可能过时!
谈论这个问题,首先必须明白ERP到底是什么?从ERP的字面意义(EnterpriseResoursePlanning)“企业资源计划(管理系统)”来看,ERP是一套与“企业资源”规划密切相关的计算机化管理系统,它的主要用途是帮助企业进行企业管理方面的工作,从这个意义上讲,ERP只存在一个如何发展的问题,而不存在是否过时的问题。具体来说,相对OA、CRM等管理信息系统,ERP有自己明确的内涵,相对于OA提供企业“非增值流程”的管理,ERP提供对企业“增值流程”的管理;相对于CRM提供一个友好的客户服务系统,ERP主要依靠提高企业内部的管理来有效的整合企业供应链资源。总之,ERP是企业的“业务管理”系统;只要存在一个企业,就必定存在相应的“业务”模式,存在这个企业的“增值链”,企业的一个核心问题就是如何实现这个“增值链”的效益最大化,任何企业都不可能抛弃这个“增值链”的问题而去考虑其他问题。换个角度讲,面向“增值链”管理的ERP系统是企业信息系统的核心系统,是不可能过时的!
其次,所谓“过时”是指陈旧不合时宜,也就是不能满足企业的需要。ERP真的过时了吗?我国企业资源真的已经合理规划了吗?企业真的已经发展到了不必再对自己的资源进行管理了吗?显而易见事实并非如此。举一个简单的例子,ERP是从MRP、MRPII发展过来的,现在企业实施信息化的时候,很少会考虑实施MRPII系统,是不是说MRPII过时了?仔细分析一下,结论当然是:不是。MRPII在现在的市场环境中对企业是不够了,但这并不意味着过时。因为第一,真正的ERP系统中都包含有完整的MRPII功能,真正的ERP供应商在自己的软件包中都无法抛弃MRPII系统;第二。对于企业来讲,MRPII所涉及的管理范围对企业仍然非常重要。因此MRPII是ERP当中相当重要的一个环节,无论ERP如何发展,都不可能离开这个环节。
那么现在ERP是否就象MRPII,对于企业也不够了呢?这种情况如果成立,必须满足两个条件。首先,应该出现一套全面超越ERP的企业管理系统。由于ERP系统在企业管理中的核心地位,新的系统应该完整的覆盖ERP系统的所有功能。同时,新的系统功能应该在ERP的基础上有较大的扩展,就象MRPII系统针对企业内部管理,ERP在它的基础上将企业管理扩展到供应链层面上一样;目前有这样的一套系统吗?没有。世界上知名ERP供应商的产品仍然叫ERP,虽然他们的功能已经覆盖到企业管理的每一个细节。其次,国内企业的管理和信息化水平应该达到相当的层次,有非常先进和完善的企业管理体系,丰富的信息化的实践经验,这样才可能在ERP应用相当成功的基础上,提出更高层次的管理需求和系统功能需求。但目前国内绝大部分企业的管理水平落后,企业还在为理顺部门关系、减少庞大的库存、提高缓慢的资金周转等问题而耗费精力。对信息化的认识的时间就更短了。从这个意义上讲,国内企业信息化建设应该踏踏实实研究ERP问题,而不是去追求一个所谓超越ERP的虚幻目标,这就象国内的制造业在实施ERP的过程中应该好好补一补MRPII一样。
简而言之,无论是从ERP的概念、发展趋势以及国内企业现状和需求来看,ERP都没有过时。再反观所谓的“终结ERP系统”,如:“ERPII”及“URP”等等,不难发现,他们仅仅是ERP的高级应用而已。也就是说,首先这些“终结系统”所包含的功能实际上是ERP的功能,并没有全面超越ERP的范畴。或者仅仅是ERP在某一类企业中应用的模式。其次实施这些“终结系统”就是在实施ERP系统,“终结系统”们不过描述了企业全面实施ERP后的管理模式,和在某一行业或领域内,供应链上所有企业都实施ERP后,可能的运作模式而已。
那么目前造成ERP在中国实施的瓶颈究竟是什么呢?我们认为:首先国内软件企业对现代化的管理思想不了解,不能提出基于先进理论水平的高端产品。对比国外先进的软件供应商,中国软件企业在缺乏先进的管理思想和深厚的企业文化。对现代化管理思想和理念的理解仅仅提留在“书本”水平,没有将先进的管理思想和生产实践相结合的过程,许多软件企业虽然制造着先进的ERP系统,但自己的管理还停留在“手工作坊式”“夫妻店”和“哥们店”的阶段。这样的管理软件供应商如何能为用户提供依托先进管理理念的ERP系统?
其次国内的实施力量还严重不足,还缺乏很多“行业专家”类的实施人员。ERP实施成功的关键在于实施,说到底,ERP系统是一个工具,只有充分利用才能发挥它的效益。由于客户不是信息化建设的专家,需要软件厂商有“行业专家”类的实施人员,认真为用户提供服务。比如在交了一亿美金与两年时间沉痛的学费之后世界PC直销鼎鼎大名的D公司不得不放弃了某著名ERP,之后采用了不同实施战略。首先选择了富士通ERP产品对其业务核心生产制造进行了改造;将其他的边缘业务如采购、定单等交给了其他ERP。一年以后,D公司最后完成了自己的ERP战略。为什么D公司最后会获得成功?富士通的ERP系统经历多年的发展,日渐成熟;更重要的是,作为全球第三大IT厂商,富士通在自己的工厂中都采用自己的ERP进行管理,因此在实施D公司项目中,富士通拥有大量的“行业专家”参与实施。完善的技术加上高质量的实施保证了项目的顺利进行,最终取得成功。
第三,我个人认为,目前国内软件业中产品“大跃进”的风气是造成中国ERP实施成功率低的另一原因。国内的软件供应商在销售时,讲理念、凭关系。许多产品名不副实,有些供应商的产品只能实现ERP的某些功能,就号称自己的产品是全能的ERP,这样“跃进”出来的产品是无法达到用户利用ERP优化管理的需求的,反而造成了产品在实施中的困难。随着软件供应商的成长,他们开始推出真正的ERP产品时,只好称自己是“后ERP时代”的产品,或抛出“ERP过时”的观点!
总之,我认为ERP不但没有过时,相反我们应该将ERP的红旗高擎起来,在深入使用上多花时间和精力,抛开浮躁的心态,一步一个脚印将中国企业信息化建设做踏实,为实现信息化带动工业化,多做些实事,少喊些口号!
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