企业资源计划管理软件ERP应用实施，当前仍然突出存在的问题是如何提高绩效。有人说这是IT应用的航船撞到冰山上了，有人说过计算机在企业管理深层次应用上，是人类有史以来还从来没有遇到过的投入如此之大而收效如此不如人意的事，所也有人把这种现象称之为ERP应用“黑洞”。
而ERP应用实施中的问题就不仅是个技术问题，同时也是个社会学问题。同时我们也要看到，虽然存在这种变革阻力，但毕竟ERP是先进生产力的载体，应用实施ERP是实现企业信息化的核心内容，因此它就能对企业产生强大的驱动力。ERP的应用实施就是在这种驱动力和阻力之间此长彼消的发展过程中实现的。那如何在企业应用实施ERP的过程中，用组织行为学观点分析其驱动力和阻力的发生机制，以及如何张扬其驱动力、抑制其阻力呢？
立项阶段驱动力分析
ERP的发起和立项是企业组织在外部环境和内部需求（如市场竞争、IT技术推动等）驱动下，变革旧的管理模式、建立新的管理模式的组织行为。ERP发起和立项虽然是发生在企业领导集团内少数人的决策行为，但它却是ERP应用整个过程驱动力的源泉。这种驱动力不仅应是强大的，而且必须是持续的。ERP发起和立项行为动机有以下几种类型。
行政干预型 政府和行政部门的干预和指导，会对企业信息化起到了重大的推动作用。上世纪80年代中期，国家经委下发了企业管理现代化纲要，以后形成了企业开发管理信息系统（MIS）的高潮，后来又把企业的MIS应用水平与企业管理升级挂钩，因此国有大中型企业一无例外不同程度地开发了管理信息系统，为今天的企业信息化工作奠定了基础。进入21世纪以来，国家提出以信息化带动工业化，进行企业信息化建设，这对ERP实施给予了强大的推动力。但是，ERP的应用毕竟是属于企业的行为，行政干预只是外部的驱动力，企业的领导者还要采取组织行为才能把它转化为企业内部的驱动力。
政策诱导型
政府为了推动企业信息化工作在政策上采取一些经济激励措施，如对企业实行贴息贷款、奖励性拨款等，这无疑对推动企业信息化工作有积极意义。但是如果企业的组织行为仅仅是为了这种经济利益而受驱动的话，那么这种组织行为是不会给企业信息化提供太大驱动力的。
榜样带动型
所谓榜样带动，就是以别人的成功经验和实践为基础，获得有价值的观念，并付诸于自己企业的实践。榜样可使观念升华、明确目标、坚定信心，从而产生强大的驱动力。经理、厂长出国考察看到与自己相同类型的企业时受到的启发，参观国内ERP应用成功企业时承受到市场竞争的压力等，都是获取驱动力的有效办法。
业务需求型
国内外企业间业务协作，尤其是作为国外企业的供应链企业时，对方把计划系统模式、CAD软件应用等作为商务合作的条件，这种情况下就是市场直接驱动带来的强大驱动力。但是这些应用一般都没有进行全面系统规划，往往只用在若干职能部门的一些急功近利的项目，所以驱动力不能持续，往往致使企业信息化工作中途停顿。
战略信息型
企业的信息系统是用来支持企业经营发展战略的系统，我们把它称之为企业战略信息系统，并把建立这种系统的企业组织行为称作战略信息型。大量实践经验证明，把信息系统战略与企业经营战略结合起来建立的信息系统的效果与不相结合建立起来的系统效果是显著不一样的。因为企业经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，是企业组织全体人员的奋斗目标，所以战略信息系统的目标就是不仅能提高工作效率和经济效益，还要能为企业提供新的参加市场竞争的手段，从而大大提高企业市场竞争力。如果在企业实施这样的信息系统，它就具有最强的持续的驱动力。那对于一个企业来说，不管实行的是成本领先战略、产品差异战略、市场聚焦战略还是各种战略组合，ERP都将具有这种战略信息系统的品质。
如上所述，如果ERP发起和立项的动机是战略信息型的话，它将能够提供强大而持久的驱动力。此外，ERP应用实施的阻力在立项阶段一般不会表露出来。
系统分析阶段驱动力分析
系统分析阶段是对原系统否定并建立新系统的阶段。组织行为学中称之为“解冻”。在系统调查、系统需求分析、系统方案设计中，组织的、人群的和个人的阻力将暴露出来。但这时因为只是方案的讨论，这种阻力只是认识性的、时隐时现。应该说，软件提供商和开发人员，因为受技术和产品推动，往往忽视需求牵动。只把自己当作是卖产品的，缺乏耐心倾听变革承担者的呼声，使他们处于被迫接受状态。行为科学认为，此时减小阻力的办法是提高成员的参与程度，让不同层次的人员参与变革计划的讨论。如果人们不能参与变革决策，会使人因未受到尊重而产生冷漠态度和不合作心理。如果让他们参加了某种决策过程，他们就会把这件事看成是自己的事，主动承担责任。
系统实施阶段的阻力分析
在实施阶段各种阻力都会充分表露出来了，这是很正常的现象。这种阻力不但是来自认知的，而且还来自感情的。这些阻力主要来自职能部门，因为流程的重组首先就是职能部门的重组。从行为学上看阻力产生的原因：一是因为权力结构受到影响。变革可能威胁他们权力，因为人们一旦在组织中的地位已被确定，他们就会抵制看来要降低他们权力和影响的那种变革；二是因为组织结构受到影响。在科层体制结构中，细密的工作规范，长期形成的权力分配和责任范围，一旦打破这种平衡，处于不利地位的层次就会起来反对，尤其是在精简机构和减少层次时反对就会更加激烈；三是经济原因。工作流程的变化对各组织的经济地位、利益分配也会带来影响；四是体制和管理手段的变革往往导致职能部门内负责者之间的位置更换，所以弱势者会抱着消极态度。五是采用直线职能制管理模式的职能部门人员会向他们的总部主管副职施加影响，以便向总部正职施加压力。
几个策略问题的结论
减少阻力策略
组织行为学认为，变革是驱动力和阻力的动态平衡的过程，当确定了动力机制以后，就应该采用减少阻力的策略，以此来加快变革的进程。相反，用提高压力的办法却不是一种好的策略。在ERP项目实施过程中，我们一些经理、厂长出于对“一把手原则”的重视及工作责任心和使命感，当条件尚不成熟或人员认识滞后等原因出现阻力时，往往采用行政命令（当然是必要的）强行推行的办法。有的项目负责人、企业的信息主管，因为手中握有“尚方宝剑”，当遇到困难时，不冷静地说“谁挡道，谁让路”之类的话，都是不利于减少或消除阻力的。这样高压策略虽然可以使阻力暂时得到平息，但是阻力会因此积聚起来，一有时机就会暴发出来。所以正确的策略应该是保持动力、减少阻力。
创新企业文化策略
ERP在企业的应用实施，不是一个技术和管理模式的简单移植，而是经历较长时间的技术和管理的创新过程。参与和完成这些创新的不仅是系统开发的工程技术人员，首要的应是企业的全体领导人员、管理人员、操作使用人员。因为他们将是系统的主人。长期工作在职能科层制管理模式下和规范的各种规章制度下的人往往缺乏创新精神。所以培育具有创新精神的企业文化，将会减少ERP在应用实施中的阻力。
参与策略
让企业成员以不同形式、全过程参与ERP应用实施的变革，对于克服阻力大有益处。人们习惯于ERP软件供应商对用户进行全员、全过程培训，较少重视受培训者的作用，结果使他们感到新系统是外来加给他们的。应该倾听他们的意见，让他们提方案，甚至由他们做报告、写文章、当模范。使他感到新的系统、新的管理模式是他们建立起来的，他们是新系统的主人。这样不但可以减少阻力，甚至可能转化成推动力。
等待策略
即使不存在对新系统、新流程模式的抵制，也要让人们有时间去适应。ERP软件是现代管理理论的载体，人们普遍认为，我国目前的企业管理水平至少比管理理论要落后10年。因此ERP应用实施就是跨越这个时间沟壑的过程，如果强制加速推行，有可能欲速而不达，从而形成新的阻力。
稳定新系统策略
在新系统实施后期，为了巩固ERP应用实施成果，除了通过培训、制定规章制度、验收等办法充分总结新系统的成功证据外，为了“固化”新系统，还要把在系统应用实施中的企业优秀人员提升到相应的负责任岗位，确保新系统持续运行和发展。
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