中国制造企业要改变仅凭劳动力成本优势的历史局面，实施产品协同商务管理是进化“Madeinchina”的必要而惟一的出路。尽管成功实施ERP、CRM等“热门”系统能够有效地加快产品的上市时间并且降低产品成本，但是，前者所引起的一切变化都在20％的产品成本范围以内。
当下中国企业界，ERP、CRM等像一股热潮席卷而来。相比之下，“产品协同商务”（CPC）却十分冷清：在专业网站google上搜索“CPC”，与协同产品商务相关联的网站与文章寥寥无几。
事实上，尽管CPC作为一个完整的概念进入中国时间较短，但是，CPC本身也并不是横空出世，有关CPC的前身——PDM（产品数据管理）在中国的研究与应用实际上很早就开始了（PDM此前的研究主要集中在国内各CIMS研究中心）。
研发影响成本的80％作为一种新兴的信息管理软件，CPC系统主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行系统化的数据管理，从而形成真正以产品为核心的知识管理体系，并提供跨部门、甚至跨企业的协作开发与协同工作环境，使创新成为一种可资配置的资源。
CPC不应该被忽视，首当其冲的原因是产品成本问题，而与成本直接关联的是一系列的决策活动。权威研究资料表明，产品开发阶段的占据成本（指在产品开发过程中，企业花在开发部门的相关费用）顶多只占产品全生命周期成本的20％。事实上，也正是因为这种表面上的成本构成比例，往往容易使人们认为改善产品开发管理的努力对产品的成本贡献不大——CPC也因此被企业决策者放在次要、甚至不予考虑的地位。
然而，问题的真相并非如此。另外一个权威数据揭示了产品成本构成的主要因素——产品“全生命周期成本”的80％是在产品设计阶段决定的。因此，产品开发的占据成本尽管不大，但是，其对产品全生命周期总成本的影响却是巨大的。
其次，在产品开发过程中修改错误的成本随着开发过程的推进会有巨大的变化。有资料表明，如果在设计阶段修改一个错误需要花费1000元的话，在设计检验阶段，这个数字会扩大10倍；在流程规划阶段，则上升至100倍；而在试产阶段这个数字又会扩大10倍。
中国制造业需要CPC
CPC将有着广泛的应用前景，正在全球范围内成为制造企业持续改善产品开发与协同管理的一大热点问题。CPC的兴起被认为是以大规模个性化定制为先兆的时代消费趋势与世界产业转移及变迁趋势直接作用的结果。
而就中国制造业而言，更加需要CPC。
一方面，在全球化与竞争加剧的双重作用下，中国成为世界企业巨头在全球范围内寻求低成本的加工中心和研发中心的首选之一，这就意味着这些企业必须协调分散于全球的产品研发机构、加工机构和供应商网络（对像汽车、飞机、计算机等复杂产品来说，供应商贡献了产品的40％80％）——CPC的市场需求急剧攀升。据美国著名信息技术分析机构阿伯丁2000年研究报告预测，到2005年全球CPC市场的营业额将首次超过ERP软件，达到近500亿美元。
同时，加入WTO之后，随着世界制造业中心逐步向中国转移，国内制造业惟有加快企业管理改造，提高产品质量和服务水平，并与产业链上下游企业加强协作，在“产品研发与管理”的纵深层面上打造整体成本优势才能真正促使“世界工厂”实现更大的跨越———突破“Madeinchina”产品仅凭“劳动力与制造”这一比较成本优势的局面。
另一方面，国内制造业企业在多年的信息化推广中，尽管通过实施MRP、ERP、CRM、SCM等系统能够有效地降低产品的成本，并加快产品的上市时间，但前者所引起的一切变化都在20％的成本范围以内。而且，由于综合业务管理系统涉及组织改造、业务流程重组等问题，ERP、SCM、CRM等系统的成功率并不高。
而在改善产品开发、设计这个领域，国内制造企业虽然在设计、生产等流程上应用了CAD／CAM／CAE（计算机辅助设计、计算机辅助制造及计算机辅助工程）等一些专业工具软件，但是，同时也在企业内部形成了一个个无法协调、贯通的“信息孤岛”，实际上违背了整体优化产品协同商务的初衷。
而CPC的应用，恰恰可以使企业管理信息化在更高层次上进行资源整合，把原有的“信息孤岛”联合成资源共享的整体。制造企业应用CPC，使产品开发突破了以往的固有模式，而代之以跨部门、跨企业的协同工作方式，并向企业价值链上的供应商、制造合作伙伴以及客户开放产品开发过程，从而让企业能够在多个地点实时地进行产品开发，并对工作的每一环节进行控制。
因此，中国制造企业在“产品协同商务”这个领域还存在巨大的应用空间，对产品开发领域的改善与CPC系统的实施值得中国制造企业高度重视。
不容置疑的CPC潜力如果说帮助企业实现一种跨企业、跨平台的协同设计与开发的工作模式，是实施CPC的具体内容，那么“提高产品设计效率”是CPC最为明显的功能表现。美国著名IT分析公司Gartner Group的数据表明，企业运用CAD／CAM／CAE等专业工具提高产品设计效率在10％～20％之间，因此取得的竞争优势只能持续1年多；企业运用VPDM／PDM（产品数据管理）等系统可以缩短产品开发周期30％，企业因此取得的竞争优势只能持续2年半；而企业实施CPC系统管理带来的将是战略性的产品创新，因此取得的竞争优势能持续近5年。
此外，因为产品多样化的需求很容易导致零部件种类的急剧攀升，从而导致企业在高成本的泥潭中苦苦挣扎，因此，解决这一问题的关键是“提高设计重用率”。而“提高设计重用率”是CPC帮助企业跨越产品成本黑洞的一种最为有效的系统管理工具。
与此同时，提高企业知识管理的质量与支持大规模个性化定制策略的实现也是CPC的重要贡献。因为就制造企业而言，产品的知识是最有价值的知识，实施CPC将有效地帮助企业实现对产品知识的管理，从而积累企业的核心能力；而支持大规模个性化定制的CPC系统，将使传统意义上“成本与需求”之间的矛盾从根本上得以解决。
事实上，CPC给企业带来的效益不仅于此：FMC公司是世界领先的化学和制药公司，其下属的能源输送集团在实施CPC系统之前，订单交付时间是18～24个月，在实施CPC系统之后，这个数字降低到3～4个月；洛克希德?马丁公司在实施CPC系统后，流程效率提高了30％～50％；而宝马公司在实施CPC系统之后，成功地将产品开发时间缩短了30％。
CPC系统本身在企业改善方面的潜力是不容置疑的，尤其对中国具有产品开发能力的企业而言，在世界范围内CPC系统的实施尚未达到ERP那样普及程度的情况下，现在投资CPC系统是一个绝好的机遇。
为什么冷清？
然而，CPC现在还没得到中国制造企业的普遍重视。一个主要的原因是，中国企业信息化建设还停留在一个初步的阶段，迫于眼下的竞争压力，企业关注的焦点还是集中在产品的制造及下游分销环节上，而不是包括产品研发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品全生命周期协同管理。
需要指出的是，另外一个重要原因同样不可忽视。众多了解CPC的人将CPC错误地理解成是一个技术问题。国内CMIS研究中心的专家们总是倾向于用技术语言描绘CPC系统，忽视了与之相关的管理问题。这就像在新兴的城市为了改善交通问题，政府部门花大力气修了高速公路，却忘了制定交通规则。
事实上，这是一个很大的误解，实施CPC系统的是一个典型的管理改造工程。需要在企业文化、战略、组织、流程等层面进行相应的变革。
将CPC技术化的直接后果是，容易使企业的一把手把实施CPC看成是IT部门的责任，而不是一个产品综合管理问题，也就更难认识到CPC在产品整体成本优化上的战略意义。
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