软件与管理的结合是IT技术应用的一次飞跃,也是一道门槛。不少企业在管理软件的实施与应用中,演绎着滑铁卢的不幸──眼看着胜利在望,结果却失败。我们没有理由不正视惨痛的教训,以避免在今后的ERP项目和其他管理软件的实施与应用中重蹈覆辙。
黑洞效应
或亲身经历,或耳闻目染,我们能举出太多ERP失败的案例。有人说ERP实施成功的案例不足7%,也有人说只有3%。不管哪种说法准确,它都说明了一点 :ERP实施的成功率极低!这一点连ERP厂商也不得不承认。
非但如此,即便是其中一些被认为实施得比较成功的ERP项目也很难说取得了令人满意的效果。如1999年有一家大型企业花了上千万元投入实施ERP,经过将近两年的实施和运行,大部分功能在最后的应用中都处于“零使用”状态,只有其中库存管理部分起到了作用,效果很好。我们不禁要问,这家企业花了那么长时间和那么多的资金是否值得?而且,我们还没有计算ERP在实施过程中对企业的业务带来的一些临时性的负面影响。
忽视对企业业务关键点的控制,只讲究在细节上的“大而全”,很容易使企业进入一个“ERP黑洞”。例如,一家企业原来在库存管理方面比较混乱,无法知道什么产品积压、什么产品畅销,于是,决策者决定上ERP项目。结果厂商为他设计了一整套的解决方案,不仅库存,连生产、采购等所有细节都包括在内。而在实施过程中,因为这一企业正处于高速成长期,项目没有完成,业务流程就发生了改变,于是,又不得不重新对ERP项目进行修正,如果业务流程继续变化,ERP项目就需要继续修改……这样,整个企业的信息化就很容易被卷入一个黑洞之中,永无尽头。
这就是说,不管是ERP的实施过程,还是ERP的应用过程,都会因为靶标的不断变化而误入陷阱,这些陷阱就是企业难以逾越的“黑洞”,不仅使ERP起不到相应的作用,而且还会起到反面作用。
向导的价值
从ERP的失败案例中,我们发现,企业实施ERP之所以不成功,很大一部分原因在于ERP厂商和应用企业在ERP的潮流中丧失了方向,企业为了实施ERP而上ERP,而ERP厂商则为了卖ERP产品而夸大ERP的能力。
一位ERP企业经理在谈到ERP实施体会时说,实施ERP最重要的在于事先对企业需求做认真的诊断、分析并限定实施内容,尽可能地简化功能,解决企业经营中最短的一块木板。不断扩大ERP的涉及面,会使项目成为企业挥之不去的负担。有很多企业动辄用几百万元,甚至上千万元投入ERP项目,并引以为荣,大肆宣传,显示其信息化的大手笔,这就明显地与ERP的初衷相悖了。
目前,由于国内缺乏像汉联这样的专业服务商,一般从前期企业诊断、分析到项目实施,以至于完成后的服务都由ERP供应商一手包办。对ERP供应商来说,项目越大营业额越高,系统越复杂利润越高,他们当然希望用户的ERP项目越大越好。而汉联则是希望通过前期的诊断分析,为用户选择最适合的而不是最大的解决方案。用友的“NC”、金蝶的“K3”、安易的“安易2000”等产品,也都支持企业灵活选择相关管理模块,实现独立功能。
要走出ERP实施黑洞,首先需要ERP供应商真正从用户的角度出发,从以销售为核心转变到以客户为核心的服务模式上来,分析用户需求,需要全面解决方案的给出全面的解决方案,只需要部分解决方案的不要建议全面解决方案。
当然,最为彻底的解决方法是产品与服务相分离,形成独立的第三方服务商。尤其在前期诊断方面,由第三方服务来挑选合适的ERP功能模块,提供实施建议,对实施效果负责。这些服务商最重要的作用是为用户提供“向导”,绕过ERP实施中可能出现的种种陷阱,避免ERP项目走进“黑洞”。它对ERP供应商来说,可能会削减某一个项目的标的额,但从长远来看,将对ERP走上健康发展之路有重要的作用,但专业化的服务商的形成还需要厂商、用户和媒体的共同努力。
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本文标题:黑洞与向导
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