几乎重复了MRP-II在中国从激情飞扬到水土不服的全部历史,ERP在中国艰难地渡过了四个春秋。热过,冷过,却从来没有“成”过。2001年,有人用秋天的红苹果比喻今年ERP在中国的境况——熟了。果真如此么?
ERP在中国最需要的是清醒。
10月份,媒体上到处可以看到用友软件产品总监郑雨林关于中国ERP的一个说法----中国ERP的盛餐时代来临了。
但是,很多媒体忽略了郑雨林的另一句话:“中国ERP市场正在酝酿深刻的变化”。
酝酿,顾名思义,就是还没有发生,虽然发生的概率很大。但是,在“深刻的变化”发生之前,需要多长时间、期间会遭遇哪些坎坷,现在并不知晓,且很多都是不可预见的。
所以,盲目的乐观是危险的。
用友应该最有体会,即很多企业对待ERP的态度,很像曹操眼里的鸡肋:食之无味,弃之可惜。
这种态度源于痛苦的记忆——MRP-II给那些跃跃欲试的企业带来的多是满眼疮夷。钱花了,系统上了,企业乱了,心也伤了。而对于哪些MRP-II系统提供商——清一色的国外软件企业来说,回忆同样不堪回首。
ERP带给最先勇敢品尝它的企业的“礼物”,也是彻头彻尾的痛。这个国外的“淮南之桔”似乎真的成了国内的“淮北之枳”。为什么?最常见、也是最理想的一个解释,就是国外ERP软件“水土不服”,不适合中国特定市场环境下的企业。
当然,ERP比MRP-II幸运。进入90年代末期,中国本土软件企业开始崛起,在国内企业的鼓励下逐渐成长。同在一个屋檐下生存,彼此的交流、了解自然就多一些,“水土不服”的顽疾自然也有办法医治了。随着越来越多的国内软件企业进入这个领域,实用的ERP软件越来越多,应用成功的案例也逐渐浮出水面。这是最有说服力的证据,“淮南之桔”会成为“淮北之枳”的怀疑,在逐渐被澄清。
企业对ERP逐渐回心转意,而一部分偿到了甜头的厂商更加不遗余力地扎进ERP市场。用友更是举起了“ERP盛餐时代到来”的大旗,鼓励自己,鼓励用户,也鼓励同行。激情重新洋溢在ERP市场,激情也荡漾在那些渴望快速改善企业管理状况以挺进更广阔的市场的企业中。
11月20日,在“聚焦ERP:应用之旅·第2届ERP在中国大型研讨会”上,来自传统企业和IT企业的声音在这里相互聆听、碰撞、交融、摩擦。挖掘思想、表现矛盾、分析现象;发现问题、提出问题、解答问题。
然而,激情可能成为一项事业的根本推动力,也最可能成为导致一项事业冒进的第一因素。所以,在会上我们也听到了业界专家和经历了ERP实施之旅的企业代表的呼吁:ERP在中国的进入规模性应用的旅途才刚刚开始,在这个阶段,最需要的清醒,清醒地认识,清醒地判断,清醒地实施。
认识:ERP只能实现“自动化”
自动化要靠ERP,优化则要靠WCM。如果希望企业资源优化也通过ERP完成,其结果更有可能是使企业管理僵化。
经过种种失败的痛苦经历,再仔细研究为数不多的成功案例,ERP软件供应商和专家们不再将眼光局限在ERP系统本身上,而是强调:ERP是电子商务的基础,需要业务流程重组的铺垫,需要和SCM、CRM等管理系统组合在一起,构成一个完整的网络时代企业IT管理平台。
理论源自实践的提升。这种说法的由来,是软件商们拉着咨询专家、扛着ERP大旗四处征战的过程中,与企业一起经历成功与失败的对撞而总结出来的。其实,这话往简单里说,就是ERP只是企业e化的众多工具中的一个。
与这种理论一脉相承的是第2届ERP在中国大型研讨会上台湾汉康科技公司董事长柳中冈提出的“企业想大幅度提升竞争力,或者要成为世界级的制造企业,就必须应用ERP和WCM两种技术”这样的新看法。
什么是WCM?这是形成于80年代末期的一种管理技术,称为世界级制造,即World-Class Manufacturing。柳中冈认为,按照西方实施ERP和WCM二十多年的经验,WCM以总体优化的思想,有效地冲击和引导企业各个职能部分的内容和做法,可以大幅降低制造的总成本。他认为,虽然ERP的核心功能在于整合,但是ERP是个单一数据流系统,如果需求有变或者执行上产生差异,其反向的操作会产生很多困难。因此,把企业各个职能部分的数据都灌进ERP,希望借它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题,是不切合实际的。因为不合实际,因此失败是必然、惟一的结果。
作为一个资深的ERP研究专家,柳中冈提出,ERP要整合的是企业的各个职能,而WCM要优化的是各个职能的内容和流程。在这种情况下,可以这样理解ERP和WCM的关系:WCM决定企业的“内容”,而ERP则提供了整合这些内容的“工具”。也就是说,ERP只能解决“自动化”的问题,而WCM这样的管理技术解决的则是“优化”问题。因此,他呼吁国内企业建立这样一个观念,就是上ERP项目,一定需要WCM等总体优化思想的指导。否则,花费巨资上ERP项目,最多只能达到各个职能的局部优化,只能让企业更加“僵化”,与“总体优化”管理的目标南辕北辙。
判断:“二次开发”要谨慎
幸福的原因天下莫出一辙,而不幸的理由却千千万,这个理论也适用于ERP。所以,国内企业对ERP系统进行二次开发的习惯,应该更加慎重。
几乎每个ERP厂商的老总都有这样的感慨:明明是经过几个月的初期讨论和项目分析,在用户的认可下做好了ERP系统,结果拿到企业中先要被进行“适合本企业特色的二次开发”。结果,系统弄得越来越复杂,与最初希望的样子距离越来越远,最后成为一个“残疾”系统,似乎用起来了,又总觉得不是那么回事。
实际上,企业引进ERP的目标,是企业管理更加“标准化”。但是,二次开发的结果,往往只是用企业原有的、并不标准的管理为“标准”,将ERP也改造为似乎适合企业现状、实际上已经不标准的系统。
国内企业还有一个习惯。很多企业的老总认为,最了解自己企业的,就是企业本身。因此,一旦考虑上ERP系统(其他IT系统也有这种情况),就很自然地想到“自主开发”这种模式。而实际情况是,企业在缺乏真正理解ERP内涵的人员的指导下,采用不成熟的技术、在投入较少的情况下,踏上ERP之路。实践证明,这种模式的应用效果在一般情况下并不理想。柳中冈对这种习惯进行了尖锐的批评:“没有标准就没有管理可言。商业习惯不同所引发的对ERP系统的特殊需求,都是可预见的、可事先验证的,所以ERP厂商提供的系统不符合企业管理需求的说辞其实是一种没有勇气改变企业形成已久的、不标准的管理流程的借口。”他说,经过多年的发展,全球范围内的ERP软件的模式已经有了事实上的行业标准,已基本成熟,所以企业一定要建立“商品化和模块化的ERP产品”的概念,抛弃二次开发或者自主开发的习惯。
实施:欲速则不达
用四五年的时间消化国外近30年的ERP积累,国内企业在实施ERP工程期间出现腹胀、腹痛、消化不良的几率非常大。如何避免,是一个值得研究的课题。
为什么中国企业实施ERP大多碰壁?为什么会有“淮南之桔”成为“淮北之枳”的怀疑?用友软件产品总监郑雨林的说法“ERP是被市场催生的”应该是其中的缘由之一。换句话说,就是中国的ERP市场不是根据市场需求日积月累“长”出来的,而是在人为的市场环境下“造”出来的。在第2届ERP在中国大型研讨会上,不论是厂商代表还是企业老总,对这一观点都表示了认同。
因为不是长出来,而是造出来,所以牵强附会之处是不可避免的。
国外的企业e化系统从MRP-II起步,发展到ERP的成熟应用,差不多经历了近30年的历史,而ERP在中国不过是短短的4年多时间。要在4年内消化过去30年的积累,造成某些方面的扭曲也是情理之中的事情。
还有一个重要原因,就是企业缺乏具有较强分析能力的资源管理人员,也是使ERP在中国受阻的“元凶”之一。
归根结底,这三个原因都与ERP在中国时间较短有关。那么,有没有什么办法克服他们所带来的弊端呢?分阶段实施,是走过ERP之路的企业的经验,不论成功的,还是失败的,都有这样的感受。
汉康老总柳中冈对于分阶段实施ERP有一段精辟的阐述:“ERP绝不仅仅意味着具体的产品,更意味着项目实施的过程和解决方案的贯彻,将ERP产品本身作为市场宣传的重点和媒体炒作的题材,并非成熟管理软件厂商的明智做法,但却在中国市场的现实环境中比比皆是。事实上,用户引入ERP为的是解决企业在经营管理中遇到的问题,而解决问题的过程则离不开从单项产品到整合应用的渐进发展。中国企业最初的需求,是财务管理、进销存结算,这些已经在前些年的财务软件发展浪潮中得到普及。中国企业现在的需求,是面对着工业化改革与信息化颠覆的双重革命,需要利用最少的成本代价,将旧的系统迁移到新的平台上,从而适应网络经济和电子商务带来的供应链管理、客户关系管理等领域的时代变化。中国企业未来的需求,是将企业内外资源的管理纳入到统一的符合中国特色国情的管理平台之上,彻底改造企业管理体制和机制。”
如果说ERP的盛餐时代真的即将来临,必须清醒地认识的一点是失败仍然可能,成功实施ERP并不是每个企业都可以轻易获得的。所以,从软件厂商到企业用户,必须继续保持清醒,慎重地走每一步ERP之路,使ERP彻底避免重蹈MRP-II的覆辙。
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本文标题:深度分析:误读的中国ERP盛餐时代
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