ERP发展历程
1、媒体上的ERP
翻开各种管理类的报刊、杂志,你会频频见到各种介绍ERP文章;在各种电子商务和计算机展会,ERP也经常亮相;政府部门、知名院校等也经常举办一些管理培训班、研讨班来向企业经营者灌输ERP理念、普及ERP知识。大家的目的很明确:ERP是提高企业管理水平、增强企业竞争力的利器。
关于ERP,也有另类声音传出:什么“实施ERP成功率较低,真正用起来的很少”,什么“ERP是一种定制好的商品化软件,不能根据企业自身的行业特色、经营特色量体裁衣”,似乎ERP离企业的真正需求差得很远,对于解决企业的实际问题也没有什么帮助,还是自己开发好。
还有另外一说:ERP本身是好的,也确能提高企业的管理水平,使企业的管理更加细化、严格、反应更加迅速。但是国外的ERP不行:因为是吃洋面包长大的,到了中国会不服水土,会变味,看外国人用得很好,轮到中国企业用,满不是那么回事。随后引出中国自己的ERP如何如何,要上就上自己的,土生土长纯天然,没有任何副作用。
种种说法,种种论点,使人无所适从。
其实媒体本身就提倡百花齐放、百家争鸣,ERP的是是非非、酸甜苦辣,说到底也只有ERP厂商或亲身上过ERP的人,心中才会清楚,就像“春节晚会”,好与坏,大家不必深究,该看还得看。
ERP到底如何,我们可以从其自身的发展历程来看个究竟。
2、ERP自身发展历程
作为企业管理软件的高级应用,ERP软件也经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发展历程,管理的侧重点也从原先的侧重于物流(原料、产品)扩展到物流与资金流相结合,进而扩展到再与信息流结合在一起。
企业生存的根本任务是对需求的满足,考察企业经营得好与坏、效益的高与低,归根到底是看企业对于市场和客户需求的满足状况和程度。企业如果能够很好地满足客户对产品的功能需求,就能够取得生存权;进一步说,如果企业能够比竞争对手更快一步满足这种需求,则可以在竞争中掌握发展权。而产品库存量的大小恰好是制约完成这种满足的瓶颈所在。大量的库存自然能够及时满足交货的要求。
另一方面,库存本身需要占用一定量的资金,企业不可能为了满足所有的需求而超额储备大量的库存,这就产生了一对矛盾:交货的及时性和资金的占用度。企业管理软件也是伴随着管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发展的。
40年代的再订货点法
订货点法指的是:对于某种物料或产品,由于生产或销售的原因而逐渐减少,当库存量降低到某一预先设定的点时,即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存,直至库存量降低到安全库存时,发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库,补充前一时期的消耗,此一订货的数值点,即称为订货点。订货点法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。
订货点法本身具有一定的局限性。例如,某种物料库存量虽然降低到了订货点,但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单,所以近期内没有新需求产生,暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。
60年代的MRP(物料需求计划)
企业的生产活动,应该围绕着相应的需求来展开,在没有需求的时候,企业不应该盲目补货。而需求本身又可以分为独立需求和相关需求。独立需求指的是直接由客户订单或销售预测产生的,直接指明具体的产品;相关需求指的是由独立需求派生出来的、与对应的产品相关联的原材料或零组件。MRP就是根据产品的物料清单,来计算原料或零部件的相关需求,将相关需求汇总,再根据在途产品、当前库存,求得原料或产品的净需求。
在没有MRP系统的企业中,由于不同企业的产品的复杂程度不同,简单的产品可能仅由一两种原材料加工而成,复杂的产品可能有成千上万种原料或零部件加工而成,这就导致了计划人员和生产人员对于计算原材料和零组件的需求量的复杂程度大不相同。
有复杂结构的产品或品种繁多的产品的企业,从实际情况来说,不大可能由人来进行精确的计算,因为计算量太大,大到无法及时准确地算出结果。这就导致了一个现象:大致凭经验来确定原料的采购和产品的生产。这一结果当然会产生较大的偏差:以偏差量为25%计算(实际往往偏差更多),库存成本为1000万时,这一偏差结果大约是250万。对于绝大多数企业来说,这是一个非常惊人的数字,这意味着250万的资金躺在仓库中,没有被利用起来。
很多企业苦于没有资金,需要贷款,却不知道有多少资金在不知不觉中浪费掉了——这其中还没有计算由于厂房的面积浪费、人员的超员、设备的维护管理等附加费用。
对于具有MRP系统的企业来说,虽然原料可以在正确的时间到达生产线(既不提前、也不落后),但却没有考虑车间能否有足够的加工能力来生产出产品,产品生产不出来,同样不能满足市场的需求。
70年代的闭环MRP
闭环MRP在MRP的基础上,加入了加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。在计算物料需求的同时,会考虑生产是否有足够的能力来加工制造,同时会根据客户订单的交货期来排列加工单的优先级。当有新的订单加入滚动计划时,闭环MRP会根据产品的物料清单和加工路线、工作中心的加工能力来模拟结果,察看加工能力是否满足对负荷的需求,在不能满足需求的情况下,需要如何调整才能达到所需结果:例如加班、外包、调整优先级、变更工艺路线等等。
闭环MRP的好处是能够使企业延期交货现象减少80%。当库存减少并稳定的时侯,用户服务的水平提高了,使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35%,这就使销售部门的信誉大大提高。
80年代的MRPII(制造资源计划)
闭环MRP在物料管理方面已经能够比较好的解决了企业的基本问题,即何时、何地、需要何种物料、需要多少、该什么时候下单?但这些还不够,物流的准确及时不等于相对应的资金流也准确及时,企业需要在物流的基础上进行资金流的核算,同时物流数据和资金流数据应该同步集成,而不能由人来重复录入,资金流的追踪应该在最原始的物流凭证中得以反映。这些需求推动了闭环MRP向MRPII发展。
MRPII在闭环MRP系统的基础上,将财务的功能囊括进来,MRPII包含了成本会计和财务功能,可以由生产活动直接产生财务数据,把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动,保证生产和财务数据一致。财务部门从系统中及时取得资金信息用于控制成本,通过资金流动状况反映物料流动和企业生产经营情况,实时分析企业的成本和利润,提供决策所需的数据,指导和控制生产经营活动。这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
MRPII作为集成统一的系统,做到了企业各部门之间的数据共享和数据统一。各部门不再使用自己的名称和数据进行管理和汇报,同时企业的所有数据都存储在一个数据库中,所有人员都可以及时查阅、检索、汇总、分析(当然需要相应的权限);任何一种数据的变动也都能及时地反映给所有部门,A员工刚刚更新的数据,B员工马上就能看到,做到数据共享。在大型数据库的支持下进行管理和决策,一改过去那种信息不同、状况不清、盲目决策的现象。
由于成本计算准确及时,也让企业能够做到事前计划,事中监控,事后修正,全员参与,把成本控制在预定的指标内,而这一点用传统手工做账方式是无法做到的。手工做账的数据延迟一般在8-20天,无法及时反映成本的变化,同时数据也不够细致,往往是大锅饭、平均分摊。根据统计资料显示,一般企业应用MRPII以后,制造成本平均降低10%~15%左右,这是由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应而导致生产成本降低的。
90年代从MRPII走向ERP(企业资源计划)
时间进入90年代,企业之间的竞争范围明显加剧,竞争已经不再限于单一地区,跨国界竞争成为主题。企业间的重组兼并也日益频繁,竞争的内容也由工业时代的比规模、比产量发展成为比速度、比创新。在产业链中,企业再也不能凭借单独的优势取得综合优势,整个供应链的反应速度和能力决定了链条上所有企业的竞争力,供应链管理成为时代的主题。
ERP集成了质量管理、全员质量控制TQM、准时制生产JIT、约束理论、精益生产、敏捷制造、实验室管理、EDI电子数据交换、C/S计算机技术、项目管理、运输管理、设备维护、供应商管理、客户管理等丰富内容,同时也能够适应混合模式的生产方式、多货币、多语言、多税种、在线实时分析监控销售、生产、采购等各作业环节,及时提供决策信息。
ERP中的企业资源包括了厂房、仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、信誉等全部可供企业调配使用的有形和无形的东西,ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控,实时反馈、动态协调,以销定产、以产求供,效益最佳、成本最低,流程式管理、扁平化结构,真正体现了先进的管理思想和理念。
3、ERP与MIS
MIS是管理信息系统的英文缩写。广义上来说,所有关于在管理方面应用的、为管理的目的而开发的计算机系统都可以称为MIS,从这个角度看,ERP系统也可以说是一种MIS。ERP系统又不同于一般的MIS,它有自己的先进思想和体系,特指为企业而开发和优化的,能够为企业带来预期效益的软件系统,它不是管理的信息化,不是办公的计算机化,而是信息化的管理、信息化办公,是先进管理思想的固化,是良好经验的载体。
4、ERP与电子商务
电子商务是指用计算机或其他电子的方式实现业务目标。ERP是电子商务的具体体现,是信息技术在企业经营管理方面的良好应用。ERP对于企业的电子商务来说,是基石,是根本。离开ERP谈企业的电子商务,只能是无源之水、无本之木,无论是B2B、CRM还是SCM,都应该在企业走完ERP这一基本过程之后,才能进入的下一步,否则只能是本末倒置。
ERP在中国的状况
1、 国外ERP厂商在中国
国外的厂商很早就关注中国的企业管理软件应用了。早在80年代中期,就有国外的厂商进入中国,帮助中国的企业实现MRPII,这同时也培育了中国的MRPII/ERP市场,教育了用户,培养了一批中国自己的专家,很多国内的ERP厂商也是从这个时候开始搞自己的产品,反过来这又推动了MRPII/ERP在中国的应用。经过十几年的风风雨雨,国外的厂商本身也发生了很大变化,有的由于不能很好地适应市场,逐渐退出中国。
到目前为止,几乎有名气的厂商在中国都有办事机构和合作伙伴,他们一方面在不断宣传ERP,另一方面,有很多本地员工在外国的公司工作一段时间后离开,自立门户,应该说这对于发展国产软件、提高企业的应用水平和管理水平起到了积极的作用。
2、 中国自己的ERP厂商
现在,媒体上经常能够看到国产ERP亮相,应该说中国本土的ERP厂商还是具有一些表现优秀的企业的,但并不是全部如此。也有的厂商为了市场炒做,仅仅开发了进销存、或进销存加上财务功能,就急忙宣布自己有了ERP软件,目的无非是想搭乘ERP快车。无论是从理论上讲还是从实际应用来讲,国内的厂商与国外的名牌相比,还是有很大差距,更不用说一些进销存类软件了。这些软件本身连MRP的功能都没有实现,就敢说是ERP、eERP、iERP、XXRP等等,其实是对用户的不负责任,也是对自己的不负责任。试想一下,如果用户要求你做MRP运算、做MRPII模拟、做JIT管理、做约束分析、做供应链计划、做现金流预测、做ABC成本、做需求追溯、做销售订单驱动采购订单、驱动生产工单、做实时成本分析、做看板管理、做自动排产、做自动凭证,你如何满足客户的需求?而这些都还只是ERP的基本功能。作为负责任的开发商和服务商,应该实事求是,行就行、不行就是不行,不要误导消费者。
3、 中国的ERP用户的应用现状与成败
中国的ERP用户既有高水平的应用,也有不了了之的,关键看企业自身的心态。ERP是一把手工程,更需要全员参与、全员动员,转变思想、实事求是。企业应根据自身的素质和基础状况,确定可行的目标和正确的标准、分步走。
购买了ERP软件不等于能实现ERP的目标,ERP软件也不等于ERP思想,企业只有分清眼前目标和长远目标,企业真实的问题和ERP能解决的问题,才有可能取得预期的效果,否则可能会是赔了夫人又折兵。至于说外国的软件不服中国的水土、进口的东西投资巨大、华而不实,实质上都是厂商宣传的需要。应该说中外国情的确不同,但国外公司的产品进入中国以前,其实已经经过了“本地化”,系统已经符合了当地国家的制度和规定,是完全适用的,不适用的其实是某些人的思想,是观念上的不适应。从投资巨大这方面来说,外国软件也并不都是数百万、数千万,这要看购买企业的用户数量、所选模块、企业本身的复杂程度等状况综合而定。从某种角度来看,好比“拖拉机”与“奔驰”,其实本身不是一回事,根本不具备可比性。
企业实施ERP系统的要点
企业实施ERP,需要从多个方面考虑:决策层意见是否统一、基础数据是否齐备、企业是否主动应变、是否有充足的资金投入、目标是否明确、范围是否清晰、项目人员是否有足够的时间和精力投入、考核指标是否正确、是否真正理解ERP的思想、一把手的决心是否足够大等等,都会直接影响实施的效果。
另一方面,软件是否具有所需的功能、是否针对不同行业有相应的行业版本、服务商是否有足够的经验、供应商是否有良好的商业信誉、供应商能否投入足够的人员、供应商是否有成功案例、供应商自身的实力等等,也是企业需要逐一了解的。
ERP的发展趋势
企业管理软件发展到ERP,似乎已经很完美了,其实并不是,ERP本身注重的是供应链内部的管理和协调,没有考虑供应链以外的客户需求,互联网的繁荣为众多的其他客户或伙伴进入供应链提供了很好的工具,但是目前他们还不能进入供应链内部进行交易;另外,ERP对于客户关系的管理还比较薄弱,系统本身没有提供更多的日程管理、活动管理、数据分析、挖掘、活动反馈、工作流控制、任务管理等功能;对于网上销售和新兴的WAP技术,目前的功能也比较简单。
现在,很多国外的ERP厂商已经注意到了这些,纷纷在传统的ERP系统上面外挂了一些独立模块或第三方软件,来构建虚拟社区、虚拟企业、网上商店、在线交易、员工自助服务等功能,同时也逐步向协同商务的方向发展。
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