随着国企改革的步步深入以及入世的脚步越来越近，如何利用现代信息技术提高传统企业的管理水平与核心竞争力，已经成为一件当务之急的要事。由于ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地管理，它的推广实施也就成为传统企业管理者们关心的大事。前不久，国家经贸委还组织有关单位进行了推进企业管理信息化的研讨会，希望通过推广成功的典型案例来促进广大企业的信息化建设。
管理思想是ERP的根本
ERP进入我国的时间不算很长，从1981年沈阳第一机床厂引进了第一套MRPⅡ软件以来，MRPⅡ/ERP在我国的应用已有近20年的风雨历程了，迄今约有2000家各种类型的企业应用了ERP系统，但他们应用ERP的效果却大相径庭：有些企业很快就获得了意想不到的回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。大多数的企业对ERP这块难啃的骨头还在观望中等待。
谈到大部分企业实施ERP系统失败的主要原因时，浪潮通用软件ERP产品部经理苏士勇告诉记者：“目标不明确，盲目投资，没有明确的阶段目标和项目范围，是国内ERP项目失败的主要原因。”
金蝶北京分公司总经理刘凡介绍说，金蝶公司针对中国企业管理的现状，提出了“企业管理从基础信息化开始”的理念，认为只有库存、财务、销售等基础信息收集好了，有了底层数据才有“决策支持”等高层次的管理手段。
SAP北京公司高级咨询顾问张文认为，信息化的问题不单纯是技术问题，目前企业CIO的角色往往从技术角度出发，事实上他更应该重视管理上的功能，更应该担负起企业流程管理设计师的职责，而不仅仅是网络的维护者。
北京安易软件有限公司总经理严绍业也认为，信息化建设的问题不仅仅是IT技术的问题，更重要的还有管理者的思想，如果管理者的管理思想不先进，还停滞在“等、靠、要”或是“做一天和尚撞一天钟”的阶段，再好的软件产品也发挥不出应有的效用。
归根结底，ERP其实只是一种实施先进管理思想的手段，企业只有主动地要求用先进的管理规范企业的方方面面，ERP才有成功的可能。
烟台汽车制造厂隶属于山东省汽车工业总公司，是生产经济型载货车的国有中型骨干企业。据负责实施ERP项目的总会计师杨福金介绍，汽车厂1995年曾组织十多名会计人员历时一年，到各地公司核对发出商品和应收账款，一年的时间下来，全国的公司没跑遍，发现企业本身的账薄记录差错有1100多笔，市场存放的发出商品的潜在损失达几百万元之多。针对这种情况，为了提高管理水平，堵住诸多的管理漏洞，从1996年开始，烟台汽车制造厂主动邀请浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发了“现代企业管理信息系统”，杨福金负责管理流程方面的设计，浪潮通软负责具体IT方面的实施。这个系统采用客户机/服务器体系结构，由一台服务器、46个工作站组成计算机网络系统，在各个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等有关处室和部门设立工作站。基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成”，实现了“一张原始凭证（销货发票、购货发票、入库单、领料单等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”，“标准成本控制与责任成本考核相结合”，实现了由成本核算向成本控制质的飞跃，攻克了信息集成的关键技术——原始凭证自动编制会计凭证，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。仅1999年一年光采购成本一项就节约了900多万元。
同样，北京城建集团在成功实施了ERP项目以后，全公司材料的采购成本降低了20%。
选择从需求分析入手
对于传统企业来说，对IT技术的陌生恐怕是实施ERP比较大的心理障碍，而ERP从选型到实施再到它的售后服务等对于一个ERP项目的成败起着至关重要的作用。不同的企业业务不同，管理水平不一，IT技术掌握程度不等，资金条件各异，所以选择ERP产品的情况也就不尽相同，有条件的公司最好聘请咨询公司的专业人士对项目进行分析。一般说来，国内的ERP产品功能比国外大公司的要差一些，价格从几万到几十万元不等，只是国外ERP软件的1/7左右，比较适合国内管理基础薄弱、资金紧张的中小企业。国外的ERP软件发展得相对比较成熟，但价格昂贵，虽然软件功能强大，但对于基础管理薄弱或是企业本身规模不够大的企业来说，许多功能是闲置的，所以它比较适合大型的、管理水平较高的企业，象一汽-大众、顶新、联想、海尔、上海通用、小天鹅、康佳、乐百氏等大型企业基本上采用的是国外公司的ERP产品。
国内IT企业的龙头老大联想早在1998年就做出了全面实施ERP的战略决策，在选择ERP厂商时，联想选择了在ERP市场上占有率居第一位的SAP公司的产品，并且还选择了一家咨询公司联合实施项目。事实证明，联想的选择是十分明智的，这从它的二期工程仅用了130天的时间，就同时为神州数码全国九大平台（联想在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大营销平台，将近70%的业务在京外发生）成功上线R/3系统中得到证实。而且由于一开始就采用最先进的ERP系统，虽然一次性投入资金较大，但免去了日后系统需不断升级带来的麻烦，对TCO也有正面的影响。整个系统实施后最明显的效果是运做效率大大提高了，财务结账日由原来的20天降低到了1天，光财务结算项目上就可以减少9成的成本。
当然，并不是每一个企业都能够象联想那样一步到位的大手笔，我国的大部分企业面临的还是管理上的漏洞和决策信息的不准确，基础信息化管理才是当务之急。企业只有选择功能上适合自己的ERP软件，才能够更好地为企业服务。
有着136年历史的民族工业代表，江南造船（集团）有限责任公司的副总会计师朱桐认为，企业信息化建设经过计算机技术的不断进步，有MIS、MRP、MRPII、ERP等管理的不断提升，而管理应该从单纯的核算型向控制型、管理型过度。公司在购买软件时应该进行需求分析，只有明确了自己的管理需求是什么，才能选对软件。虽然目前江南造船还没有完全上马ERP项目，但公司已经开始规划在一个统一部门的领导下由各业务部门着手自己的信息化建设，这些也都是建立在准确的需求分析的基础之上的。
北京华方投资经营公司总会计师万伟认为，企业应该选择自己买得起和用得起的软件，而不是一味追求“贵族软件”。软件要能够全面、完整、安全地收集整理和分析在经营管理过程中各个层面上、环节上所产生的全部信息；软件要适应传统的管理现状，并且具有帮助国有企业改造传统管理模式、提高管理水平，能够打造一个先进、实用、高效的管理信息平台；通过先进的信息技术实现设计开发者的引导型软件与管理者的管理实践和管理思想的融合；通过软件提供的管理平台，能够帮助企业实现管理信息化的目标。
实施以“我”为主
在ERP项目实施的过程中，传统企业应该坚持软件同具体业务的结合，使IT与企业自身管理特点相结合。在记者采访中了解到，80年代初，国家拨款给企业做ERP项目时，一些企业并没有真正将ERP同自己的管理特点吃透，只是囫囵吞枣地把系统安装上，其效果自然难尽人意，这恐怕也是企业采用ERP软件时的大忌。软件公司向企业推广的是一个通用性的软件，虽然集成了各行业的通用模块，为企业提供一个通用的信息化平台，但是还会有些地方不适应传统企业的业务或是管理等方面的要求，这时，传统企业就应要求软件公司为自己做一些相应的开发。软件公司一般会提供两种做法，一种是提供二次开发的平台，如表格的调整、业务流程的调整，这是一种浅层次的调整。第二种做法是深层次的，涉及了产品内核的增加，这也主要有两种方法，一种是做外挂式，一种是内核式修改。
联想在ERP项目的具体实施方法上，也不是完全拿来SAP或是咨询公司的方案就用，而是注意在引进国际先进技术的同时又注意保留和发挥企业自己的特色，整个ERP的实施过程是在先进的管理思想和技术的基础上实施的有条件的业务流程重组（BPR）。具体的做法有：尽量采用系统支持的流程；对于系统不支持的流程如果有删除的可能就先予以删除；不可缺少而系统又不支持的流程，则考虑开发增强功能或采用外挂程序来满足需求。象一些大的外挂系统有增值税发票管理系统（发票打印、查询统计、合并、对账和系统管理）、发运管理系统（发运单合并、发运安排、状态查询、统计与报表）、网上定单处理系统（产品目录、销售定单录入、处理状态查询、财务信息查询、报表）、库龄分析系统（每月库龄计算、计提、报表）等。
以生产建设摩托而闻名的建设工业（集团）有限责任公司资产运营部部长李昌琦认为，ERP涉及了企业管理的方方面面，一般通用的软件不可能满足企业自身管理的需要，二次开发是不可避免的，建设集团对财务软件的二次开发就是很好的例子。为了使软件能够满足自身需要，建设集团曾经召集了所有科室的业务负责人对软件进行讨论，把结果反馈给重庆东大金算盘软件有限公司，软件公司再进行修改，如此反复多次。当然，原来手工管理时一些不合理的情况在计算机管理的设计中要坚决杜绝。
江南造船（集团）有限责任公司在账务系统的二次开发中，也特别强调了自己独特的“事业部”管理模式，就是要求软件能在“集中控制”和“分开核算”中做到核算权在责任单位，审核权归公司，财务信息的利用权归公司，及时地把远离公司的业务反映上来。
北京华方投资经营公司总会计师万伟认为ERP软件的灵活度要求很大，软件要根据企业的实际情况进行二次开发，软件本身的费用可以低一些，实施费用可以高一些，二次开发实际上是以用户为中心的。软件公司不能停留在为用户集成、安装完、教会用户使用上，而是应该了解业务人员的管理和企业高层的管理思想，并在企业中做调查研究，设计出一系列报表体系，来满足用户的需求。“决策支持”系统是“预测、分析模型”，软件要通过对底层数据的采集、分析，再和不同的市场因素组合，为决策者提供几种可能的方案，供决策者参考。目前国内软件在这方面还没有做得特别好的，华方与金蝶合作，也希望在项目实施的过程中用双方的智慧共同开发出能够真正提供决策支持的系统。
不久前，方正数码又为那些没有能力一次实施ERP全部功能模块的企业提供了另外一种选择——EAP（企业电子商务应用门户），从企业实施电子商务和信息化管理最主要的部分开始一步一步地为企业实施信息化建设，这也算是ERP实施方法中的一种吧。
ERP追踪溯源
ERP——Enterprise Resource Planning (企业资源计划)。以MRPII为基础逐步发展起来的ERP的基本思想，是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源的方式，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想。为了更好地了解ERP及其所代表的先进的管理思想，我们对ERP的发展做了以下的简单回顾：
40年代：为解决库存控制问题,人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现；
60年代时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论；
70年代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论；
80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统发展了MRPⅡ理论。
90年代的ERP：它强调供应链的管理， 除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能； 支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
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本文标题：ERP：IT与管理的双刃剑
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