9.3 企业如何进行业务流程重组
实施ERP对企业组织的要求是:系统要从以职能划分转变为以流程划分。企业组织应以作业过程为中心,而不是以职能部门为中心;企业各部门活动应平行化,而非顺序方式运作;扩大与供应商和顾客的接触,以顾客的需求来引导企业的经营方向;所需信息完整地一次性获得,企业管理是建立在集约信息系统之上。当然,在具体实施中,针对不同企业,适当放宽规范约束,保持企业合理的管理方式和运作习惯,要具体企业具体分析。
一、在ERP实施初期,应强调“拿来”精神
在ERP的实施过程中,要避免两个极端:一个是不顾企业具体情况,全盘套用;一个是认为外国软件肯定不适合中国企业,另起炉灶,花费大量人力、物力进行重复研究。从我们的实施经验来看,后一种现象在国内更普遍一些。客观地说,能适应所有企业和企业各个发展阶段的ERP软件是不存在的,任何ERP软件都需要实施人员针对企业的具体情况和要求进行调整,但这并不等于否定软件的根本核心,也不意味着一定要从头做起、自行开发。一些国内企业过分强调中国特色,但却忽略了我们首先是市场经济,遵循的是市场经济的规律,而ERP反映的也是市场经济中企业的现代化管理模式。在ERP的实施初期,更应该强调的是“拿来”精神:先拿来,学会了,用熟了,再在它的基础上改进。这样可以少走弯路,在学到很多东西的基础上再作开发,这种开发就是一种完善,才是真正适合国情的完善。一把火烧掉,再重起炉灶并不一定就能符合中国国情。ERPⅡ发展到如今,技术已经很成熟。利用此方法论开发的软件也经过10~20年的实践检验,完全可以直接拿来,无须再花费精力去走别人走过的路。在这方面,日本和台湾的经验值得借鉴。日本的汽车工业起步比中国晚,发展却比中国快,韩国也是如此,他们发展起来的一个重要因素是学会了拿来主义:先拿过来学习,消化吸收,把好的留下,把坏的扔掉。
二、成功实施必须深化改革管理体制
在实施ERP过程中,另一个常见的问题是把ERP当作万能的灵丹妙药,什么问题都能解决,这是不正确的。ERP归根到底是一种经营思想,是帮助决策的辅助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是软件包,当实施过程中,系统集成商可以帮助客户改写程序适应他们的流程要求。但当软件包的功能与企业的体制和管理发生冲突时,如果坚持原来的作法,不用软件包里面的功能,就会造成实施上的矛盾,不能进行下去。许多企业对这一点都没有真正作好思想准备。80年代初国内企业实施ERP之所以成效不大,其原因就是没有真正理解ERP,实质上是现代化管理方式的体现,它是一种生产管理模式,一定要在外界相应的环境比较成熟的情况下才能运作起来。在计划经济体制下,企业并不需要关心产品能否成为商品。而ERP的作用不仅引导企业生产,核心是要使产品成为商品,在市场上实现其商品价值。这是一个根本的区别,没有正确认识到这个区别是国内企业早期实施ERP效果不理想的原因之一。比如,国内财务采用的是总帐概念,人们关心的只是资产负债表是否平衡,是否有利润,看不出资金周转率、利用率。ERP则要求从总帐变成分类帐,把应收项目和应付项目分开。所以数据均由系统自动处理,通过管理资金流来控制制造资源,与国内企业现行的财务制度有一定的差别。由于存在这些差异,如果只是把ERP软件往上套,自然得不偿失。不能否认,我们现 在的管理模式本身存在很多问题,管理机制还未转换过来,所以目前在国内还是独资和合资企业使用成功的多,有一部分国内有远见的企业也已开始实施,但要获得更大成效,关键是进一步加深企业管理体制的改革。
三、具体的解决方案
1、建立企业自己的信息机构 企业在ERP启动时成立了项目推进小组,当项目完成后项目组便结束了使命。其实ERP/MRPII应用是伴随企业的整个生命周期的。企业需要自己的信息机构,这是新企业、新技术的特征。因为,对ERP应用的研究,对新需求、新管理、新技术的研究,对业务流程再设计的研究是企业管理的长期任务,所以建立自己的信息机构是非常必要的。
2、建立培训体系 培训是信息应用的重要环节,建立信息培训机构是ERP得以正常运行的保证。例如车间班组的信息人员是企业信息工作的主要群体,他们也是企业内部调离、升职流动量最大的群体,不断的培训这个群体才能确保企业信息系统的正常运行。
3、实现职能转变 业务流程重组一旦投入运行以后,一定要使相应的业务职能发生转移。例如车间统计员、班组统计员的职能重新定位及转移,班组统计员从原来的每日生产信息统计工作改变为把每日的生产信息输入到电脑中去,完成计算机系统的信息采集工作;车间统计员从原来的收集、汇总各班组的日生产信息改为监控各班组的信息采集情况。设计新流程,建立新规则,转移新职能是信息工作中的关键技术。
4、推行“过程管理” 前面我们说过ERP为企业管理者提供了面向“过程管理”的可能。过程管理是通过ERP软件功能整合业务流程,数据库技术整合信息结构,网络技术整合信息通路实现的。企业管理者可以在办公室里通过终端设备“透视”现场物流,或者控制车间物流、资金流的情况,直接产生投入产出效率。管理者建立“走出办公室”,“为车间服务”观念,这是ERP最基本的管理理念。
5、帮助企业经理实现职能转移 ERP给企业制造创造了良好的信息采集、监控、分析处理环境,但在企业经理综合信息管理功能方面则需要要二次开发。使企业经理从传统的信息通讯与处理工作中走出来,参与信息分析与信息决策,不断体会新思想、新技术、产生新需求,建立一个自我评价和可柔性调整的管理机制,这才是ERP运行的最终目的,也是ERP成功应用的标志。
四、应用实例
以下是某电厂在进行业务流程重组时采用的部分配套管理措施,供参考。
1、点检制 点检制作为一项成熟的管理技术已经被接受,但是实行它到底带来了哪些变化呢?当我们实施ERP时才感到点检制的实行实际就是为实施所做的业务流程重组。它的意义在于: A、设备树的划分恰好能与点检员责任区域相一致,从而使得设备责任一目了然。区域划分有两种方法,一种是按专业系统分,这比较符合现在的工作习惯,在专业范围内有助于更深入的管理,但由于各种系统在空间上的交叉,相互之间的影响是必不可少的,从而产生新的管理矛盾;另一种方法是按照空间区域划分,它的优点在于设备管理责任更加明确,由于管理空间范围变小,管理的效率可以提高。但是它对于人员的素质要求更高了,需要对多个专业的知识进行了解; B、点检员“一支笔”来决定工作开展、工时定额、材料消耗,简化了管理层次,借助于管理软件的帮助管理实际上并不是放松了,而是得到了加强。因为工时定额、消耗材料等都已事先核定好了,对设备的各种费用又很容易考核,工作业绩很容易表现出来。
2、岗位工资制 若要通过ERP来实现工时费用的管理,必须首先实现“同工同酬”,使得完成一项工作有相同的费用支出。岗位工资制的概念并不陌生,但要实行完全的岗位工资有一些既得利益问题尚需考虑,可以将员工收入分为两部分,只与岗位有关的部分直接计入维护成本,另一部分按一定方式摊入维护成本。
3、材料管理体制 在我们目前的管理体制中审批是很繁琐的,而在很多情况下它又流于一种形式。总额控制的方法流行于很多企业,它是迫使基层单位想办法降低消耗、控制支出。其明显不合理的是费用多少与初始定义的水平有关,与实际费用的需求有关。因此,它仅是一种不得已而为之的办法,不应该让现代化的管理手段束缚在这种旧的模式下,否则就会出现“马拉火车”类的笑话。 对材料管理要加强退库管理,通过它可以逐步的确认各项维修计划的合理消耗,并确定仓库的合理储备定额。
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