为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势,企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术,不惜花费一定的资金与人力,上马企业管理软件系统,走“向管理要效益”的路子,这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流,系统实施达不到预期效果的情况。所以,企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前,首先要回答两个问题:第一,企业是否有能力建设与实施该系统?第二,应该选择哪家软件供应商的产品?本章将着力解决这两个问题。
对第一个问题,应该组织企业内外的管理专家(包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等),从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。
对第二个问题,企业更不能迷信供应商一纸“Total Solution”的“保证书”,而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价,选择理想的软件产品和合作伙伴, 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与软件供应和实施商之间的理性“握手”(如图3.1)。
图3.1 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图
常见的选型误区和问题
而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问,笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业,其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以,笔者一直就有这样一种想法,如果把一家实施ERP的企业作为一个案例,介绍整个实施过程,也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。
A企业的选型误区
A企业是一家国有企业,企业效益在同行业处于领先,然而企业信息化建设一直比较落后,除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外,其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励,这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组,项目小组构成如下:主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型,企业还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。)最后,A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后,通过调研分析,发现A企业在选型时存在如下问题: 企业高层领导对ERP认识不清,未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗,没必要投入那么多钱。 项目小组基本以IT部门为主,业务部门参与太少,对该项目持怀疑态度,消极应付。
在目标不清的情况下,请了很多家软件厂商来做DEMO,项目小组看了这么多家的软件,界面成百上千,眼睛都看花了,也没有弄清楚到底哪家软件好。
针对上述情况,我们采取了如下措施。
首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备了一份调研报告,提出了企业在管理中存在的诸多问题,必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。 紧接着,我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训,高层领导认识到ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期,认识到ERP系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。
重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用。
经过进一步详细需求调研,确定企业上ERP系统的主要目标,从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下,A公司终于走出了选型误区,在较短的时间内,确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品,同时确定我们作为该软件的实施商。
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本文标题:第二十四节 ERP系统选型要注意什么问题