BPR(Business Process Reenginering：企业流程重组)，其基本思想是在打破传统组织分工理论的基础上，以企业长期发展的战略要为出发点，以企业的核心流程为巾心，以顾客满意度为最终目标，利用IT技术对企业的业务流程进行彻底的重新设计。它强调打破传统的职能部门的界限，提倡组织改进、团队合作、员工授权、顾客导向以及正确运用lT技术，突破企业的产出效率和为顾客服务。“打破鸡蛋才能做蛋卷”正是哈默博士对BPR之于企业管理的形象比喻。
ERP，企业资源计划(EntERPrise Resourceplanning 简称ERP)，是指建立在信息技术基础上，以系统化地管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。该管理平台就是将企业的流程看作是—个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。ERP在其管理的思想上更看重流程的完整性和供应链环节的精确性。
所上述两个管理系统及其管理思想上看来，BPR与ERP是两个相对独立的系统。前者更强调对于原有结构和工艺流程的再造，从国际推广的经验看来。BPR再衔接CRM系统。从而通过客户调研分析完成对企业流程再造的监督与；而相对于BRP，ERP系统的管理思想更强调在供应链和漉程管理上的精确性和严密性。在企业部门结构化相对比较完整，管理相对比较规范的情况下，ERP+BPR的模式能够帮助企业完成流程与结构的再造，提高各环节的效率，打破企业职能部门的本位主义思想，从企业整体出发从而更为迅捷地对市场动态作出反应。脚而“先BPR，后ERP”的思路，是一种不破不立的做法，有助于扫除积习积弊对于ERP系统未来运转的阻碍。但是否这种模式在企业职能部门结构本身不是很完整的情况下可以产生同样的作用’本身在理论上就值得探讨。
2 玉环中小阀门企业概况
玉环被称为中国阀门之都，统计数据表明：2007年玉环年销售收入1000万以上(包括1000万)的754家工业企业中，专门从事阀门、球阀生产的企业有290家，销售收入达1326457万元，占销售收入1000万以上工业企业销售收入总和3981263万的33.32％。收入1000万以上的专门从事阀门、球阀生产的企业总计290家。玉环的阀门生产以中低压铜阀门及配件、水暖器件和柱塞阙为主，有1000多种规格，主要应用于自来水、污水排放系统。四
玉环阀门产业集群化的特点给当地该产业带来了这样的具体特征：阀门虽然是机械管件的基本配部件，但是其加工生产过程包括煅铸、落料、去疵、钻孔、刻罗纹、刨光、上漆等等。工序可多达十几道、二十几道月前无论企业规模大小都独立完成所有工序。
由于国际金融危机的影响，加之受到国际能源资源价格上涨、贸易保护主义抬头、人民币兑美元升值、我国履行WTO协议下调出口产品退税比率等宏观环境因素的影响。加上县内水、电、地、路等要素制约日益突出，以及生态环保压力持续增大，玉环的阀门产业出现利润空间不断被挤压、企业生存与发展难度不断加大的局面，甚至有人认为阀门行业属于“夕阳产业”，已经处于走下坡路阶段。探求新的管理手段和管理方法成为当地阀门生产企业，尤其是中小企业时下十分热门的话题。
3“ERP-BPR”模式与企业现有状况的对接
对于区域内10家年产值在1000万元以上的阀门生产企业进行的走访，企业使用各种管理软件系统的情况如下：10家企业中有两家已经采用的国内某知名软件开发商的ERP软件，但通过调研获悉与实际生产流程中出入比较大，对于生产的流程控制基本不起到什么作用‘但是财务模块和仓储模块的反应相对较好；此外对于销售模块的反应不一，一方面认为对于客户信息存档有所帮助，另一方面认为由于市场变化快。对于客户的基本情况的把握取决于业务骨干，这个模块基本是“摆样子”。除了2家使用ERP系统企业之外。另有7家的企业已使用财务的管理软件，其中有3家企业表示对ERP系统的兴趣，其他企业持怀疑态度。从调研的情况来看，无论是否使用ERP软件，企业对于生产工艺和流程的把握，基本停留在传统流水线的流程卡管理模式上，管理的精确度比较差，资料保存相对比较随意，对于废品和原材料的回收也相对比较混乱。
从以上调研的信息我们可以看到，对于样本中玉环中小阀门生产企业来说，其管理还处于科学管理模式的初级阶段。无论方法和工具相对不规范，远没有达到BPR所要求的流程重组的要求。“无结构何以结构”这种情况对于“先BPR，后ERP”模式的应用是个不小的挑战。作为面临各种挑战的当地阀门生产企业来说。ERP系统的适用已经在某些方面，比如财务和仓储管理上取得一些规范的效应，因此企业对于ERP的贯彻和执行有一定的兴趣和主动性。但是调研中还发现，企业中ERP系统执行的人才缺口比较大。大都ERP系统的操作人才也仅仅流于操作，对于各模块的衔接也基本没有什么理解。仅仅停留在软件操作阶段。对于“ERP-BPR”的思路和玉环中小阀门制造企业的管理对接提出以下观点：
a.考虑到这些中小企业的规模和经济实力，一步到位地完成“先BPR后ERP”完整模式不不大现实的，而且企业现有人才结构对于执行所谓的“流程重组”也不大可能。因而ERP对于这些企业成长的主要意义在于企业流程的“规范性”和管理思路的“整体性”上，本着“先结构，后结构”的思路。所谓“ERP-BPR”模式是指ERP软件的规范要先于BPR而在企业实行。以帮助企业规范流程，尤其是生产工艺流程。并通过规范化和精确化减少成本的无端浪费：同时开始企业管理人员对于ERP系统的培训并从管理的思维上完成“BPR”流程再造的启蒙，为将来的完成“BPR+BPR”完整柔性化企业管理模式奠定基础。
b.企业在上马ERP系统之前，必须会同软件供应商对于企业的产品的工艺流程和生产工序作全面的摸底。虽然在玉环中小企业生产部门主管大都文化程度不高的情况下，这样的摸底有些困难，但是却是必须细化的环节，否则ERP系统一扣最重要的对于企业生产流程控制的功能无法展开。现实的操作方法是：可以派销售人员，尤其是外向型生产企业的业务员或跟单员下车间会同供应商完成摸底工作。这会起刭促进销售人员对于产品的熟悉，并能协助生产部门主管更好的向供应商代表解析工艺流程，最后使软件能做到点到点，从而可以取代传绕的流程卡模式。但要注意对于企业核心技术和核心工艺相对的保密工作。
c.企业在完成ERP选型并上马之后，部门主管需要对于ERP系统的主管作出及时的反馈。由于阀门行业原材料所占总成本的比重比较大，而且对于期货市场的反应十分的敏感。定期内部的反馈一方面可以对ERP系统进行调试；另一方面也可以通过市场信息的反馈进一步对于内部信息的管理水平进行测评。并相互促进。
对于玉环的阀门中小企业来说，认为“ERP-BPR”的模式对于规范企业流程和降低企业成本更具实用性和时效性。
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本文标题：“ERP-BPR”：浙江玉环中小阀门制造企业ERP新思路
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