从左至右分别是：奥康集团有限公司信息总监肖忠、科箭公司ERP资深顾问李先锋、
TIBCO中国区高级技术顾问罗学聪、益海嘉里粮油集团CIO徐海辉、DCMS公司浙江事业部销售总监涂志勇
主持人：下面进入今天最精彩的环节――圆桌讨论环节，今天所讨论的主题是“如何实现ERP的深化应用”，我想这将是在座的每位嘉宾都非常关注的，希望通过台上嘉宾的思想碰创，给各位嘉宾以启发。
主持人：问题1：您认为目前企业深化应用ERP的难点有哪些？需要注意哪些问题？
奥康集团有限公司信息总监 肖忠
肖忠：公司在实施ERP的过程中，对我们信息部门的要求越来越高，必然需要我们在考虑ERP实施的时候要站在业务的高度来考虑问题，如何去构架我们的ERP系统，这就需要我们更多地借助公司领导层理论，尤其业务领导层的支持。因此，我认为ERP深化应用的最核心难点就是信息部门如何与业务相融合。
科箭公司ERP资深顾问 李先锋
李先锋：我还是想强调我今天演讲主题的两点，即APS排程和质量管理，这是企业深化应用ERP的技术难点，其中APS排程的关键点在于数据的有效性不足；而质量管理在于其较强的专业性，因此企业在实施质量管理时最好让质量部门经理或主管担任项目经理，这样将更有利于深化应用。
TIBCO中国区高级技术顾问 罗学聪
罗学聪：我代表我的客户说两点：第一是我们的客户发现很多问题不在IT本身，而在业务，通过ERP的实施过程说服业务部门改变其某些业务流程，来适合业务的需求，这就是业务需求与IT结合上的难点；第二，就是系统间的整合难点，这也是我经常在与客户沟通过程中，他们最大的疑问，就是我们的集成平台如何与其业务平台之间实现很好的整合，之间的技术架构是如何实现的。
益海嘉里粮油集团CIO 徐海辉
徐海辉：我觉得ERP实施最大的难点是企业高层对ERP重视度的不足，越是高层越不重视ERP。实际上，现实中ERP100%满足业务是不可能实现的，所以当碰到ERP与业务不符合的时候，业务部门的领导往往会要求进行二次开发来满足其业务需求，但这就给ERP的运行维护带来了非常大的困难，而正确的做法应该是如果发现不匹配的时候，首先考虑的是如何通过调整管理来满足ERP系统，如果实在不能达到，才去考虑ERP的开发，但在实际工作中，IT部门承受了非常大的压力去说服业务部门，并且结果并不理想，往往是IT部门得顺应业务部门，进行很多的二次开发工作。
DCMS公司浙江事业部销售总监 涂志勇
涂志勇：应该说不幸的家庭各有不幸，所有的企业针对的ERP的难点也不一样，我结合客户实际，谈两点我个人的理解：
第一，企业老总到底有没有想清楚做ERP要做什么？如果没有想清楚，那么，ERP实施失败是肯定的，原因是你不知道怎样去评价项目的成功与否，也就是丧失其实施的目的。
第二，是执行力。因为真正的ERP不仅仅是IT部门的事，也不是业务部的事，而是全员参与的事情。我们说“屁股决定脑袋”，如果不进行全盘考虑，必然导致于执行力下降，其结果也是显然的。
这是我碰到在ERP在实施及深化应用过程当中碰到的两个难点。
主持人：我总结一下几位专家的意见，企业在ERP深化应用的难点主要表现在以下方：首先是企业领导的重视和对信息化的理解和支持程度；其次是信息系统与业务系统的融合程度；第三是数据准确度以及系统之间的集成；第四是ERP应用过程中的专业领域的深化应用，如APS排程及质量管理等方面；最后是执行力，也就是全员参与的力度。
主持人：问题2：目前制造企业生产计划与车间管理部分的信息化应用并不十分满意，对此，各位有何建议与意见？
李先锋：我觉得企业要加强基础方面的工作。当前指导企业生产的理念主要有两大块：约束理论与精益生产。
有人对约束理论（TOC）在企业中的应用分成了3个层次：如果企业的生产模式比较简单，不建议用TOC理论；如果企业的生产模式中度复杂，建议用TOC理论指导生产（手工）；如果企业的生产模式非常复杂，建议企业用TOC理论的软件系统管理生产。
关于精益生产的探讨很多，但多数企业局限在精益工具的使用上，其实精益生产更重要的是其核心思想，消除一切浪费。如果我们把精益思想中的一些好的管理方法，如5S管理、目视管理、价值链分析、生产布局的转换等，应用到实际的生产管理中，将会对企业的生产管理起到很大的促进作用。
企业运用TOC或者精益生产的理论，我相信对企业ERP的实施会有很大的帮助。
肖忠：我认为我们企业ERP从生产的应用角度来说，是由手工流程变成电子化流程的过程，下一步的目标是向智能化发展。实际上大家觉得生产计划与车间管理方面做得不是很好的原因，就是生产过程中的交接还是手工处理，所以我们下一步的规划是实现交接过程的自动化，同时向智能化发展，真正实现生产过程的电子化管理。
涂志勇：神州数码90%以上的客户都是制造业，但我们没有具体的统计数字说明多少企业应用了生产计划，应用效果如何，但是应该说90%以上的都是与生产有关系。为什么大家都对生产制造的应用满意度不高，我想关键的是在于企业个性化太强，不同的企业生产计划的模式都不一样，例如奥康集团肖总是做鞋的，嘉里粮油的徐总是做食用油的，这两类企业就存在非常大的差距，因此企业在实施生产计划体系时一点给要适合企业的业务实际，否则将会造成很大的困难，满意度也就不会高。在神州数码的客户中，我感觉用户在生产计划的应用满意度还可以，但仍需进一步提升。
主持人：为什么说我们的生产制造是ERP核心，因为只有数据只有架构在时间轴上，系统所显示出来的数据才是真实的运营数据，针对这些数据所做出的决策才是有意义的，管理效益方能凸现出来了，希望在座的各位也能引起反思，我们的企业应该怎么做，真正将生产计划体系用好。
主持人：问题3：多工厂、多地点、多个财务结算单位的企业，要实现ERP的全面深化应用过程中，应注意哪些问题？
涂志勇：管理信息化发展到今天，功能上已经不存在太多的问题，更为关键的是如何上的问题，说到多工厂、多地点的ERP深化应用除了涉及到价格的问题外更为关键的是企业所选择的系统，在构架上是否满足多工厂、多地点的部署，首先在软件架构上一定要实现。
徐海辉：我们的系统非常庞大，尤其是在月底结算的时候，系统的性能就是一个非常关键的问题，我还是回到前面谈论的一个话题，如果企业在上ERP时做了太多的定制开发，必然会在系统的性能上带来映现，有时还会发生很多无法预料的情况，这也是系统与业务之间的一对矛盾。
罗学聪：在多工厂、多地点部署ERP系统的性能瓶颈，一方面是可以通过网络投资来解决的；另一方面，是软件构架方面的问题，这就需要所选择的ERP软件有一个非常良好的构建。但最难解决的就是业务流程方面的问题，例如我们的客户华为公司，在帮他们实施的过程中碰到的一个关键难题就是他们在全球很多国家有分支机构、而且不同国家的业务流程处理起来不一样，如果将不同业务流程定义清楚并实现集成是一个非常大的挑战。
主持人：集团企业中的部分子公司已经应用不同的ERP系统，或者在企业并购过程中如果集团想要实现集中管理，该如何进行？是否需要更换为统一品牌的ERP系统？
A.YES
B.NO
请在座的嘉宾选择。
主持人：除了嘉里粮油的徐总选择要统一之外，其它的四位嘉宾选择的都是否，下面请每位嘉宾阐述您选择的原因。
肖忠：我的观点是：统一是件好事情，但一方面我们选不到好的产品来帮助我们实现所有业务范围的集成；另外一方面，在统一与不统一之间给企业的标准是不一样，要统一就我们的管理等能力提出了比较高的要求，就是需要在集团范围内实现业务流程的改造，实施的难点和风险都比较大，因此我们选择了退而求其次的办法，“先实现走，再来考虑跑”。
李先锋：其实这个问题可以考虑为企业是需要浅层次的集成还是需要实现深层次的集成问题。如果是要实现深层次的集成，统一品牌的产品是非常有必要的；如果是浅的层次的集成，就看企业的选择了，毕竟统一品牌是需要资金投入的。
罗学聪：开句玩笑，我之所以没有选择“YES”，如果大家都统一品牌了，我们做信息集成的就没有生意可做了。但真实的原因，正如我上面的问题提到的，因为企业业务系统的多样性和复杂性，要在一个集团企业中实现统一是投入和风险非常大。
涂志勇：其实“YES”举手，我没有选，如果“NO”选择举手，我也不会选。因为每个企业的集团化模式是不一样的，有集团企业下属单位间没有业务的往来，我觉得没有必要换成统一品牌的ERP；如果集团企是产业链的上下游关系，有非常多的内部交易、内部往来，或者做同样的产品，在全国各地有很多的客户和多个厂，需要物料等集中管控，那么现在的长痛不如短痛。因此，我觉得不同的集团应该做出不同的选择。
徐海辉：我之所以选择统一品牌，是我们的切身体会，以前集团内部有不同品牌的ERP系统在运营，给我们的管理造成了很多的麻烦，因此，集团的管理层下定决心换成了统一的品牌，很多问题迎刃而解，并且带来了切实的效益。
主持人：谢谢各位嘉宾！“如何实现ERP的深化应用”的主题圆桌讨论到此结束，各位专家的真知灼见给我们带来了很多启发，也为我们今天下午的“ERP实施与应用”分论坛画上了一个圆满的句号，今天下午各位嘉宾分别从生产的角度、从销售的角度、从信息集成的角度阐述了ERP深化应用的不同侧面，同时我们分享了奥康集团和嘉里粮油集团实施ERP的案例，我想专家们的精彩演讲和亲身感悟，必然会对在座的企业的ERP实施带来帮助，在ERP实施过程中必然会面对一个接一个的挑战，我们只有正视这些挑战，并解决之，我们的ERP实施就会变成一个效益工程。分会场讨论到此结束，再次感谢嘉宾，感谢大家的光临！
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本文标题：如何实现ERP的深化应用
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