凡提到“企业管理信息化”必等同于“ERP”,已经成为一种现象,其实ERP并不能承载这么多的使命。脱胎于20世纪70年代MRP(物料资源计划)的ERP,90年代作为泊来品漂流到中国,并被中国的企业用户奉为圭臬。
经过几年的普及,ERP已经走下神坛,它的众多弊病纷至沓来:ERP系统跟踪计算机技术的不力;对于以电子商务为代表的协同商务理念的支撑乏力;固化的模块设置、参数化实施导致的与用户实际需求不匹配等,都越来越严重。
ERP的泛化,不仅衍生了一系列的泛化概念,也阻碍了代表更新技术、更加适合中国的企业管理软件的成长。正如率先提出ERP概念的美国研究机构GartnerGroup所得出的结论,是该终结泛化的ERP的时候了。
ERP应该归位
ERP泛化引起的弊端:首先,概念混淆导致用户狭隘的认识企业信息化。
企业信息化不应仅仅局限于企业内部的资源计划,而是面向消费、供应、资本、知识等四个市场,而这种复杂管理单靠一个ERP是无法完成的。由MRP发展而来的ERP并没有脱离原来MRP的窠臼。其基本思想依然是将企业的业务流程看作一个紧密联接的供应链(包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等),将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统(如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护等)。传统ERP系统注重在制造业企业的资源计划和库存准确率,同时也注意到了企业的业务可见度。后续扩展的ERP需求使一些非制造业企业也采用ERP系统作为后台财务处理系统。但由于企业客户对供应链管理SCM、客户关系管理CRM和电子商务功能等新功能的要求不断出现,传统ERP已不能满足这种需求。
伴随着市场经济向知识经济的过渡,一方面,信息化领域早已经突破了传统ERP意义涵盖的制造业,拓展到了金融业、高科技行业、通信业和零售业等诸多非制造业,这时传统ERP中的财务管理、分销管理和人力资源管理等功能就难以完整地体现ERP的先进管理思想。在以服务业为主导的社会,ERP在服务业的应用,特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务方面,难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
另一方面,企业客户对信息化的需求也早已经超出了ERP的范畴,而是囊括了CRM(客户资源管理)、HR(人力资源)、EC(电子商务)等等功能,更重要的是,这些企业客户不仅仅关注企业内部、供应链的信息和其流程,而且开始对企业内外部全部商务流程产生了浓厚的兴趣和需求。孤立的ERP系统虽然提供了对工作流(WorkFlow)的管理,但ERP系统中的工作流与ERP系统功能组成的业务流程(BusinessProcess)并没有紧密融合在一起,从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。
其次,不适合的强势概念是对更新的、更适合的概念的湮灭;阻碍了平台技术等新技术更快更好的,发挥在管理软件中的作用。
传统ERP是归纳型的模式,以SAP为代表的厂商,通过为领导型企业实施信息化,进而把他们的流程固化为软件流程,经过优化这些流程形成商品化的软件,他们再把产品复制到其他的企业去发挥作用。他的核心理念是移植优秀模式,而不是鼓励管理创新,尤其不鼓励透过新技术的管理创新。对于目标复制企业自身的个性化需要,它的解决办法是有限的参数设定和修改。
在ERPII时代,破除概念泛化危机后的技术创新是需要灵活管理的用户的呼声,同时也是中国管理软件产业发展的真正机会。
成长性企业如何摆脱ERP误区?
从发展的角度来看,当成长性的企业客户遭遇ERP的时候,传统ERP的弊端表现得尤其抢眼。
对于成长性企业,金蝶认为成长性企业的发展可分为五个阶段:创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段、合作阶段。处于高速成长过程中的企业,比其他类型企业更需要信息化,因为成长性企业不仅业绩和规模增长速度快,而且其经营策略和组织架构调整也很频繁;同时,正是由于高速的发展,使得成长性企业比其它任何企业更强调合作关系,尤其是上下游供应商和客户的关系管理;另外,发展的更替频繁,也使得成长性企业的高层也比其他类型企业更重视信息化。
成长性企业虽然散布于各行各业中,然而它们无一例外地必须面对外部环境的超强压力,同时高速增长带来的不确定性,也迫使成长性企业必然承担着远高于同类企业的风险。
成长性企业在系统平台多样性、软件技术先进性、功能适应性和灵活性、系统开放性等方面都有比传统的管理信息系统更高层次的要求。因而当成长性企业面临管理上的变革需求并遭遇ERP时,对ERP的需求开始变得泛化,从而陷入了“信息化即ERP的误区”。但是传统意义上的ERP并不能使成长性企业脱离其所面临的困境,也不能缓释其承担的变革压力。
实际上,对于成长型企业而言,走出“ERP泛化误区”的关键就在于两点:第一,企业所采纳的信息化软件产品是否与其成长轨迹相匹配;第二,企业信息化是否从整体规划入手。
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本文标题:ERP泛化的终结
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