双诚制衣公司的年度决算报告,摆在了公司总经理邵明的办公桌上。
从财务报表上看,去年的情况还不错。特别是,2002年6月份上线的ERP一期工程,没有出太大的纰漏,让邵明悬着的心放了下来。
但是,如果要从这些报表中看出ERP带来的“好处”,好象就不那么“显然”。邵明立刻把信息中心的况主任和财务部鲁经理叫到办公室。他需要了解的是:ERP的“好处”到底在哪里?
“好处”源于制度
去年年初,为了保证ERP一期的顺利实施,公司对管理结构和部门进行了较大幅度的调整。所以,如果说ERP有什么“好处”的话,从鲁经理那里得到的直接数字就是“人头费”降低了。
在邵明的办公室里,鲁经理随口就说出了一长串数字:销售费用减少了280万元,管理费用降低了152万元,库存周转率提高了8%......
这些直截了当的好处,自然是因为工作效率高、计划性强、人员费用控制得力,以及适量裁员得到的。不过,大家似乎都觉得有一个问题没提出来。
这些“好处”是否可以归结为“ERP带来的好处”,邵明觉得说服力不足。
当然,这些数目字可以一定程度说明ERP系统是有成效的。不过,况主任认为,与其把这笔账的功劳算在ERP身上,不如说算在支撑ERP顺利实施和运行的管理制度上更切合实际。
比如,就仓库采购制度而言,存在的问题主要是采购盲目性大(计划性不强)、物料种类繁多(工作繁杂)、成本管理混乱(数据不准确、成本不清)。这些问题通过ERP系统有了很大的改善。
但是,鲁经理的看法是,假设产品型号、批量稳定的话,生产波动就不是很大,采购周期也相对固定,这时有没有ERP系统对效益的影响并不是很大。
这个问题虽然是假设,但不失为重新认识ERP“好处”的一个新的角度。
继续改善的空间
ERP一期工程的实施,在况主任那里也许是一套软件、一个系统,但在鲁经理来看,不如说是推行了一套制度;而且,这个制度的推行,通过ERP“固化”下来,成为约束各个部门的日常行为规范。
使用ERP之后,财务人员了解材料成本根本不需要翻看厚厚的材料台账,也没有必要在各种材料单据之间核对(这些都可以自动完成);仓库管理人员,可以非常准确地了解库存变化的动态情况,更准确地根据生产和销售计划做出采购计划,而且可以压低安全库存保有量。
效率的提升是非常显著的。同时,与这些效率提升相关的效益也不是没有。材料台账清楚了、出入库制度得到了严格遵守,准确的成本核算就可以贯彻下去,经济采购批量也可以控制。
但是,“是不是说,ERP带来的好处我们已经充分得到了?”邵明提出了一个耐人寻味的问题,“还有没有继续改善的空间?”
紧紧盯住应收账款
邵明举了一些销售方面的数据,让鲁经理和况主任都感到很有份量。从财务报表看,公司销售收入比2001年增长了近二成,但是,利润数字却没有同步增长,“企业还是没有赚到更多钱。”
“企业没有赚到更多钱”的一个重要原因是“应收账款周转率没有改善多少”,鲁经理对这个问题做了进一步的分析和解释。
由于仓库管理的改善,存货周转天数在ERP系统上来之后降低了10天,应付账款周转天数降低了6天。但是,应收账款周转天数几乎没有多少变化,甚至还有所加长。“这样一来,企业流动资金压力加大,风险也在加大”,鲁经理说。
上了ERP系统之后,销售管理的确有很多的便利之处,销售费用降低幅度达到20%,特别是沟通作用明显增强。但是,鲁经理指出,“这仅限于营销部门内部的沟通。”
从财务系统来看,“虽然我们也有应收账款管理模块,其中也有收账期、客户信用额度这样的指标记录,但大家心里都清楚,这些资料没办法用。”
正在攻读MBA的况主任突然意识到,鲁经理所说的问题实际上是ERP系统之外的事情。“公司应收账款管理的观念不强”,鲁经理认为,“这从销售人员片面追求‘打单’数额就可以看出来。没有人对客户信用真正重视。只要有单签,‘信用’二字就可以不顾。”
这显然不是ERP系统能左右得了的。
大家的讨论逐渐触及了问题的深层,“缺乏必要的客户信用管理机制、赊销政策的滥用等,是制约ERP发挥更大作用的重大问题。”
讨论到最后,大家有这样一种共识,“ERP的成效显然不局限于效率的提升;但是,如果希望从ERP中‘挤出’更多的回报,就必须在一期工程的基础上,再从管理的角度审视现行管理制度的合理性。”
看来,上ERP的时候,管理是核心要素之一;上了ERP之后,“管理的改善”更是需要紧紧盯住的核心要素。
相关资料
客户信用:销售管理的另一面
英国学者波特·爱德华撰写的《赊销管理手册》中开篇引用了一句话:“人类的三项最伟大的发明是:火、车轮和信用(Credit)”。
ERP系统中的销售管理模块在很多人眼里,只是为了促进“与客户成交”而建立的系统,其实这只是问题的一面。问题的另一面是,“在这些成交了的客户身上,能不能赚到钱”。
据世界权威的财务专家估计,企业流动资产中,应收账款的比例不应该超过40%,应收账款周转天数不应超过60天。在国内,一些企业的应收账款竟高达流动资产的80%,而周转天数超过180天甚至更长。财务专家指出,国内更没有人注意 “逾期应收账款的利息损失”这个概念——据专家测算,由于应收账款不能及时收回而造成的利息成本,竟然高过坏账损失10倍。
此外,由于滥用赊销导致的应收账款失控,已经成为令企业头疼的坏账、烂帐的根源。在一个“信用”没有得到管理的企业生存环境中,企业销售人员片面追求业绩,随意放账;市场缺乏对企业信用的有效监督;企业缺乏对客户信用管理和评估的方法与体系。波特·爱德华指出,“客户既是财富的来源,也是风险的来源。”
这显然不是光靠ERP系统就能解决的问题。
但ERP系统是解决“客户信用管理”问题的正确起点。建立信用评估和管理制度的核心有两个:一个是客户信息管理;另一个是客户资信评估。
客户信息管理的内容包括,客户信息收集制度、客户档案管理制度、客户资信调查制度、客户信用分析制度和客户群分析与核查制度。这些内容都必须借助ERP、CRM系统有效地建立起来。
但建立信息系统并不是目的。在实际的操作中,需要在客户信息管理的基础上,进一步建立赊销管理与授信制度,如合同与结算中的信用风险防范、赊销业务预算管理与报告、客户信用申请、信用额度稽核等。此外,还必须建立配合应收账款管理的若干制度,如应收账款预算与总量控制、销售分类账管理、应收账款日记帐管理、应收账款跟踪管理、债权管理制度等——这些与客户信用有关的管理制度,才是销售管理的有效内容。
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