一、参评企业基本情况
伟星集团有限公司创建于1976年9月，是一家综合性的国家级企业集团，产业涉及服装辅材、新型建材、房地产、水电、金融投资等领域。伟星集团立足浙江，面向全国，放眼世界，经过30多年的发展，在浙江、上海、深圳、天津、重庆等地建立了九大工业园区，形成覆盖国内各大中城市和辐射欧、美、亚、非、大洋洲五大洲的营销网络。公司先后获得了“中国大企业集团竞争力500强、中国民营企业500强、中国服装行业双百强企业、驰名商标、浙江省工业行业龙头骨干企业”等殊荣，致力于打造“百年伟星”。
浙江伟星实业发展股份有限公司(下称伟星股份)是面向全球的中国服装辅料企业，是中国纽扣和拉链行业首家上市公司、是中国纽扣、拉链标准的主要起草单位，公司凭借在纽扣、拉链、金属制品、水晶制品等领域的综合优势，专注于“一站式（全程）服饰辅料供应”，旗下“SAB”品牌在业内享有盛誉，同时“SAB”商标被认定为中国驰名商标。伟星股份分别在浙江、上海、深圳建有五大工业基地，在国内设立18家销售分公司，在海外营销网络遍及五大洲、形成了强大的研发、制造和销售能力。公司每年生产纽扣95亿多粒、拉链2.9亿多米，开发新产品6000多款。伟星股份以成为国际服饰辅料行业领导企业为愿望，基于客户需求持续创新、提供快捷、贴心的一站式（全程）服饰辅料服务，帮助客户实现增值，成就宏图大业。
图1 浙江伟星实业发展股份有限公司
二、企业信息化应用总体现状
在“实现集约化管理”的目标指引下，伟星集团开始对市场上存在的管理软件进行详细的考察，通过仔细对比，伟星集团决定与浪潮合作，希望通过引入浪潮GS系统，实现企业内部精细管理，以及与外部上下游产业的互联互通，从而打破信息孤岛，降低企业成本，提高企业效率。进入伟星集团后，浪潮GS团队结合制造业竞争要素模型与管理会计的思想，为伟星集团量身定做了一套以“订单成本”为核心的集约化经营管理方案。首先，考虑到伟星集团是按订单生产的制造模式，为增强成本统计的精确性，浪潮GS团队将原来的分类核算成本方法转变成按订单核算成本，实行标准成本与实际成本区分统计。采用条形码的方式将采购原材料、半成品、成品均纳入标准成本统计范畴，这就使标准成本统计更加精确，也更利于集团做全面的预算，为实现内部精细管理与精益运营奠定了基础。其次，为打通现有信息系统与外部的链接，浪潮GS团队在现有系统的基础上，通过搭建电子商务平台，把原料供应商、委外加工商、战略客户都纳入企业生态链进行统一的管理和经营。借助于改造后的方案，销售公司或客户可以利用电子商务平台，直接在网上对具体型号、规格、色号等产品特征，以及需要的数量做出描述，这样就增强了订单需求的准确性，也提高了订单统计、审核的效率，使企业做到全面、实时了解终端客户的市场需求。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
在伟星集团在向规模化的发展过程中，随着企业规模的增大，人员、设备越来越多，信息化进程与企业发展需求不匹配，导致组织结构繁杂，内部沟通不畅，信息损耗明显，应对变革能力将大大下降。虽有若干信息系统(如财务管理系统、供应商管理系统、客户关系管理系统、OA协作平台、供应链业务系统、生产管理系统等)支撑企业运营，由于各系统构建时间不一致，并缺少统一数据标准，形成了大量的数据孤岛，各系统数据共享难以实现，系统间集成度低，很难实现企业集约化经营管理。目前在若干领域依旧存在不同的信息化问题：
(1)高层管理领域
在定价决策、销售状况与财务状况查询，产品决策、财务决策等高层管理方面，主要存在下列问题，影响了决策的质量：
●缺少集成型信息系统，决策缺乏必要的业务数据支持，或不能及时获得所需要的信息，难以实现决策科学化；
●管理制度比较粗，缺乏严格无歧义的流程和操作程序，不同的人可以有不同的解释和做法，因此很多部门经理还是以经验式管理为主，不易控制部门的业务行为，业务管理例外事件多，非程序化决策过于频繁，“急件”太多，管理控制以“救火”为主；
●缺乏一套能够把客户需求——企业内部制造——供应商的资源整合联系在一起的协同化管理系统，各企业内部条块分割，各职能部门之间不易协调，业务效率不高。
(2)销售与市场领域
●销售预测与实际市场需求差距较大：打样数据与实际需求的变化；市场部对终端客户需求了解不全面；缺少对市场竞争对手政策调整的及时反馈渠道和反应机制。
●订单报价体系缺少全面的基础数据支撑：产能的评估粗略，订单成本预测不准确，致使对销售公司的报价不能与产品成本实时联动，对市场的变化无法快捷反应。
●销售环节缺乏产品特征配置管理：无法支持按单设计、按单生产模式向大规模配置生产模式的转变；也不支持B2B电子商务模式。
●售后服务体系建设有待完善，无法及时、准确的满足客户诉求：质量追溯困难、客户满意度有待进一步提高。
(3)物料管理领域
●委外加工管理不严谨：委外余料未及时回收；未区分工序委外和正常委外流程；
●出入库计量单位换算不完善：需进一步根据产品等因素完善计量单位间的换算关系，实现库存数量的精确控制；
●呆滞料、异常库存未能建立有效的预警机制：对于订单余量部分等呆滞料应及时分析处理；
●基础数据编码应进一步完善，杜绝一码多物现象；
●未能建设完善的物料批次管理体系：物料批次管理层次进一步细化，如，涤纶丝根据供应商分别管理，批次划分不够细化；
●自制半成品成本核算不准确；
●库存出入库效率和准确率有待提高；
●仓库间物资流转有待进一步规范。
(4)在采购管理领域
●供应商评价执行力度不够：目前伟星建立有比较完善的供应商评价体系，但由于缺少有效的信息搜集手段，造成执行力度较低，材料准入风险依然存在；
●供应渠道需进一步拓宽：部分主要原材料目前还存在独家供应现象。如：涤纶丝；
●产业链协同需进一步加强：现今的市场竞争其实是供应链之间的竞争，但企业并没有真正认识到与供应商建立战略合作关系的重要性，缺乏“双赢”观念。这样使得质量成本过高，维修成本增高，生产无法均衡进行，企业利润水平下降；
●物资采购流程有待进一步细化：目前伟星对不同原辅料的采购流程相同，没有作进一步的细化。如：备品配件、办公用品的库存量同比上升趋势；
●采购价格控制风险犹存：对于采购执行价格伟星还缺少规范、严谨的审核、监管制度。不利于未来产品成本优化的企业战略执行；
●原材料采购缺少事前的风险监管：原材料的预算缺少及时、准确地数据支撑，无法保障有效执行；
●采购在途物资统计困难：目前制造部和车间再进行排产时无法有效地考虑采购在途库存；
●安全库存的设定模型可进一步优化，最小采购批量、经济采购批量等影响采购成本的因素考虑有待进一步完善；
●付款账期模型计算过于复杂：目前按照供应商月到货信息进行加权平均计算立账日情况过于复杂；
●采购交期存在不确定性，影响生产计划执行。
(5)生产制造领域
●生产计划不能按时完成：一次排产的任务执行结果存在推单现象 ，造成交货延迟；
●余数控制不佳，造成制造过剩浪费；
●生产周期不稳定，不能保证准时交货率 ：作业规范执行不规范，工艺生产过程不稳定；
●排产结果有待优化，忙季时瓶颈工序设备不能达到最大负荷 ；
●插单现象严重，影响已经排好的二次排产结果 ；
●拉头与布带部件组装生产时不能保证配套 ；
●补数订单的现象较多：补数订单不仅浪费材料及各项费用，影响正常的排产进度；
●不能及时准确的追踪生产进度；
●生产过程中信息传递不畅。
(6)质量管理领域
●留样品手工管理，效率低：留样品的管理须通过有效的手段进一步规范，提高客户投诉的反应速度；
●进一步完善质量标准体系建设，优化考核指标和奖惩制度，加强质量风险的事前监控；
●企业质检过程没有与业务系统集成，质检结果异常的判定不能自动业务系统的补数订单。
(7)人力资源领域
●职称职级体系尚未建立：员工的发展缺少激励，不利于人员稳定。目前流失率30%左右；
●考核信息不及时，考勤制度执行无保障：个别情况下人员离职后，由于信息反馈不及时，公司还会继续缴纳该员工保险现象；
●人力资源系统与公司在用财务系统、业务系统没有集成：信息无法集成，孤岛依旧存在，信息化效果无法完全发挥。
(8)财务与成本领域存在的困难
●订单成本核算不准确，导致无法进行产品盈利性分析，无法有效地进行成本因素优化；
●现有财务系统与业务系统未集成，导致核算工作量大，进行决策数据分析困难；
●固定资产折旧不能自动形成凭证；
●缺少管理会计分析，无法实时反映企业运营状况
2.项目目标与实施原则
在充分理解伟星集团高层项目需求、企业战略定位以及业务现状的基础上，结合多年的企业信息化建设经验，规划伟星拉链集约化经营管理平台总体建设目标：
1)通过IT技术帮助企业实现战略目标的清晰传导，支持企业战略的实现；
2)通过IT技术支持企业核心竞争优势，实现智能供应链管理，实现上下互动，左右联动；
3)通过IT技术，使企业产能利用最大化，实现企业最大价值。
4)固化业务流程，并支持持续优化 ；
5)打造行业领先的集成化信息平台，实现资源与服务共享，消除信息孤岛，支持价值管理。
并结合制造业竞争要素模型，从进度、成本、质量、创新四个方面对上述目标进行了细分和详细阐述，如图所示：
在综合考虑伟星拉链目前IT现状和管理现状，结合对伟星拉链需求的理解，本着“总体规划、分步实施、稳步推进”的原则，分为三个阶段实现。
基础应用阶段主要是基于伟星拉链当前的IT现状考虑，对现有系统进行整合应用。
精益拓展阶段是指在第一阶段的基础上，对企业信息化建设进行更为全面、深入的扩展应用，以实现对伟星拉链现有业务流程的全面支撑和管理优化，建立企业内部供应链体系，实现精细化管理，提升经营单元的执行效率，降低运营成本。
卓越管控阶段是伟星拉链在前两阶段成功实现的基础上，进行信息化卓越应用的一个过程，是伟星拉链向信息化企业转型的关键步骤。通过该阶段可帮助伟星拉链建设基于信息化服务平台的、随公司规模、行业扩展而不断发展的内控管理体系，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。使IT系统能够对企业战略目标的实现提供有效的支撑和优化。
3.项目实施与应用情况详细介绍
结合浪潮在行业信息化的最佳实践经验，以伟星拉链价值链为主线，规划并实施了浪潮GS系统。实施方案主要包括：预算管理、商业智能分析系统、供应链管理、生产制造管理、实时成本管理、人力资源管理六大部分。
4.效益分析
通过对企业的信息系统进行全面的升级，优化了伟星集团的业务管理过程，在集成了战略、财务、人力、供应链、生产等业务管理系统的基础上，实现了集团内部跨职能、跨组织的资源协同，使得协同生产计划方案可以得到有效的实施，大大提高了企业的管理水平和生产水平。通过实现生产、成本系统与网上订单系统结合，推动了市场在价格、产品特色、质量等方面进行更有效的谈判，建立了在成本、进度、质量方面的竞争新优势。具体表现为以下几个方面：
(1)通过实施预算管理平台，建立了企业全面预算体系，实现了企业经营管理活动的有效管理和控制。
(2)通过实施商业智能分析平台，建立了全面的企业运营数据分析模型，并整合了企业信息系统的多年历史数据，在此基础上提供多种决策数据及分析方法，通过图形化和数字化的表现方法，管理者可以直观的了解企业过去和现在的经营情况，并迅速的制定未来战略计划。
(3)通过实施供应链管理平台，建立企业内部的供应链体系，并通过改造整合现有的供应链业务系统，建立了全面的企业电子商务平台。通过全国数十家销售公司的销售系统平台节点自动收集客户订单与反馈，自动进行订单汇总，汇总后由生产计划管理系统进行同一排产。在销售管理方面，订单由接收到计划排产时间平均缩短约24小时、订单确认到产品交货时间平均缩短约24小时、客户投诉响应时间平均缩短约48小时，提高了订单及客户投诉响应速度，有效加强企业竞争力。在质量管理方面，对原材料、在制品、产成品、半成品等约200000种物品进行全面的质量监控，质量检测时间平均缩短约24小时；产成品与半成品实现条码应用，提高了工作效率，减少了输入错误等人为因素。在采购方面，通过采购管理，管理千余家供应商，价格变化响应时间缩短至2-4小时、原材料采购周期平均缩短约36小时，通过同质比价，选择最优货源，有效降低企业成本。在库存管理方面，使各个原材料仓库数据有效共享，能够全面统计原材料库存，库存统计准确率达到95%-98%，对企业生产、原材料采购有很大指导意义。
通过供应链管理平台的实施，使企业采购管理、质量管理、库存管理、销售订单管理高效集成，有效提高企业各方面响应速度，极大提高企业综合生产效率，显著提高企业经济效益，同时在保证质量的情况下降低采购成本约150万元/年，降低人力成本约50万元/年，共降低成本约200万元/年。
(4)通过实施生产计划管理，有效解决人工排产，排产能力受限、产能、设备利用率低等问题，目前一次排产已经成功实施，实现车间基于网络订单进行半自动排产，使实施前人工排产人数由150人降至70人，日排产单量由原200单提升至330-550单，车间交货率由原来70%，提升至85%-88%，企业产能由原来的60%提升至80%，日产量由原来的20万条提升至40-60万条，使企业设备利用率、生产率达到一个新的水平，企业人力成本与生产成本降低，利润显著提高。二次排产正在模式实施阶段，二次排产一旦上线将进一步实现排产自动化，提高排产能力、提高产能与设备利用率，最终降低企业成本，增加企业利润，实现集约生产计划管理。
通过实施生产计划管理系统，在提高企业生产效率和产能的同时还节约人力成本约为60-75万元/年(包括销售红冲节约的人力成本)，节约生产成本约为100万元/年(包括外委节约成本与减少原材料浪费成本)，增加追收费用(开模费、打压费等应收费用)约50万元/年，共创收约210万元/年。
(5)通过实施成本管理，实现标准成本与实际成本区分统计，通过采用条形码将采购原材料、半成品、成品均纳入标准成本统计范畴，使标准成本统计更加精确，实际成本统计由于目前生产车间不具备网络等条件，尚不能有效统原材料的利用率及产品作业成本。标准成本统计由分类法转变为基于订单及产成品的多维成本核算，使得扭曲的成本得到纠正，为企业提供精确成本控制、经营决策指导。目前企业正在积极建设车间网络环境，加快实际成本统计实施。实现实际成本统计，将提高企业成本统计准确度，进一步提高企业原材料利用率，加强作业成本控制，最终有效降低企业成本，实现成本集约管理。
(6)通过实施人力资源管理平台，企业实现了全集团的人力资源集约化管理。通过建立统一的绩效管理与考核系统、薪酬管理平台和培训管理系统，加强了企业对人力资源的集中监控和管制，实现了人力资源的高效配置。
四、企业信息化未来发展规划
伟星集团规模化的发展过程中，随着业务量和资源的不断增加，企业发展对信息化进程提出了更高的要求，公司目标是在改善和优化现有信息系统的基础上，借助现有资源和优势，规划并建立企业智能化的信息网络体系等关键技术的开发与使用，实现企业内部精细化管理和企业外部产业链上下游紧密协作的双重管控体系，不断提升企业信息化管理水平。
（1）推动集约化经营管理模式和应用的全面规划和应用。公司集约经营管理的理念、规划和应用已启动，集团企业经营管理平台和解决方案为伟星拉链在供应链、生产计划和成本管理等方面提供了重要支撑，但还需再从战略层面上，做全面的流程梳理，使得企业无论是企业发展方向还是企业信息化进程等诸多方面都能够实现集约化经营管理。
（2）进一步增强生产的协同工作。伟星拉链的生产具有复杂性高、订单生产等行业特点，实施的生产计划管理系统、供应链管理等系统满足了这些要求，但在实际应用过程中，各部门间的协同工作不足在一定程度上减弱了系统的应用价值。建议企业增强部门间的协同应用和流程优化梳理，在组织管理和实际工作中提升系统应用的价值。
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