ERP助力志清创世界品牌

    一、参评企业基本情况

    1、企业简介
   
    宁波志清实业有限公司始建于1984年，以2000元人民币起家，位于浙江省宁波市宁海县跃龙街道，现有员工700余人，现占地面积30275平方米，拥有资产1.5亿元。主要研发、制造、销售（阀门、调压器、消防器材、园艺工具、管件）等五大类产品。下有控股公司宁波志清电子实业有限公司（占地面积58611平方米）、上海志清投资管理有限公司。
   
    我司现有一支快速研发、快速制造、快速销售、快速服务、快速反应的现代企业专业人才队伍，本着创造价值，造福社会的企业宗旨，根据市场需求，不断研发新产品和改进老产品，获得专利14项、科技奖8项、国家成果奖1项。自1996年起企业先后获得ISO9001国际标准质量体系、ISO14001/OHSAS18001环境和职业健康安全管理体系认证、压力管道元件安全体系认证，2005年ERP正式上线运行，2006年通过浙江省二级机械制造企业安全质量标准、浙江省清洁生产标准验收，并被评为2006年度宁波市劳动关系和谐企业，2007年被评为浙江省创建和谐劳动关系先进企业。产品认证方面，自1998年起先后通过美国和加拿大UL及CSA认证、美国FM、UPC及ACS认证、欧盟CE认证。现已成为中国最大的专业阀门制造商之一。
   
    1997年志清产品开始出口欧美市场，现已同国内1200多家、国外50多个国家与地区的客户建立了业务关系，销售国内外并举。公司在52个国家和地区注册了志清商标，并于2003年被评为浙江省著名商标，2005年被评为浙江省名牌产品。2007年4月被评为2007年度中国机电产品进出口商会推荐出口品牌。在国内外市场享有较高的信誉，被客户认定为可信任品牌。

    更多介绍详见：http://www.zhiqing.com/

    2、企业基本情况

    二、企业所面临的挑战

    1、在ERP的推广中，希望各部门中间管理层的负责人，更多地从流程和部门协同角度去处理问题。遇到问题要以实际行动体现对ERP系统的重视和支持。对那些需要跨部门协调解决的问题，更要主动参与，积极支持。
   
    2、要有意识的去建立一个学习型的高效的实施团队。在我们项目实施过程中，我相信很多参与者都体会到了思想交流和知识共享的快乐，但是这种行为还缺乏有意识的引导和强化。要经常性地交流与沟通，强调团队合作。交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和公司员工之间的交流。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。我个人以为，在传统类型的组织中，项目工程往往可以成为建立学习型组织的最佳载体。在我们的项目中，我们也完全可以去体验和实践创建学习型组织。
   
    3、加强项目管理，考核与激励并存。一般而言，ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进的。于是关键问题就在于，如何保证这些人能对项目工作非常投入而且保证项目工作的顺利开展。这就必须要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中去，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。项目工作完成的好坏也是直接与其个人收益挂钩。但光有考核也是不行的，这样只会对实施者产生被动无奈甚至抱怨的感觉，如果工作量超负荷实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职加薪、休假补偿、给予培训深造的机会等等，这些手段的运用会很好地激发实施者的工作热情与上进心。这样，实施者就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
   
    4、加强沟通和协调，学会换位思考与角色转换。ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内却要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等各类工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知，又由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题以及解决方案，因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通沟通再沟通而意见始终不统一的问题，以致使整个项目停滞、计划延迟，最终甚至成项目瘫痪的不良后果。所以，应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考、求得共识而且需要持续不断地进行灌输这种思想，以让大家共同遵守以目标计划为导向的工作原则，同时要让各成员明白共识应是在不影响目标计划的前提下达成的。只有这样，才能更有利地推动项目的进展。
    
    另外，在项目中的实施者其角色定位也不是一成不变的，在各个阶段需要扮演不同的角色。譬如说，业务部门的关键岗位人员，在项目刚刚开始阶段是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者，在流程设计阶段则成为未来业务策略与流程的设计者，而在测试阶段则成为系统的实践者，到上线前则转变为培训教师，上线后就成为了上线支持人员，这么多的角色集中在同一个人身上，这就要求项目组成员应该充分认识自身的价值并学会尽快地进入新的角色。这样，团队的工作效率也将会大大地提高。
   
    5、加强学习和培训。我们在系统运行过程中发现了大量的由于培训不到位、操作不熟练等原因造成的问题。对于这些问题，希望各单位的实施小组组织本单位的操作人员加强学习和培训，并加快知识转移的速度，加大知识转移的力度。
   
    6、加大参与的范围，提高参与者的层次。总的来看，各部门在一期项目实施中，表现出来的是实施人员深度参与，其他人员参与度很低的现象。ERP系统要想真正的发挥作用，企业中各层次骨干人员(包括高层领导)的深度参与是必不可少的，如果我们不了解这个系统，这个系统将很难为我们所用。希望各部门领导能够主动带头、积极参与，也希望我们的erp实施人员能够进一步做好内部宣传工作，并以系统运行的实际效果吸引更多的员工参与和关注信息化建设。

    
    三、信息化应用整体情况和愿景

    1、整体应用情况介绍

    1）、公司网络建设全部到位，覆盖所有部门和分公司。
    2）、实施了ERP系统、CRM系统、OA系统。

    2、信息化愿景
    
    通过企业的管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足企业协同运转、高效管理和科学决策需要的综合性信息管理系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高企业的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。

   3、经验总结
   
    1、企业高层领导的强力支持。公司的ERP项目是在陈总的全力和大力支持下启动的，各实施单位领导在项目实施过程中也始终高度重视，为整个项目的顺利实施注入了足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，并且高层领导也投入足够的精力参与项目的各种重大决策，同时也在企业内部为ERP项目营造了良好的实施氛围。
   
    2、业务部门参与，项目资源充分。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。各单位对此普遍给予了足够重视，业务部门的业务骨干全职参与到ERP项目的实施过程中，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
   
    3、充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，整个系统将产生紊乱。有关用户培训这方面，我们从项目实施的早期到一期项目结束，不同的时间段，针对不同的对象，我们都有不同的培训内容。在对关键用户和最终用户的培训方面，先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样做的好处是：(1)语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而实施顾问的概念由于专业性强、术语多，往往不容易被最终用户直接接受，这里面有行业术语上的障碍。 (2)更容易组织和达到培训效果。 （3)培养企业内部技术支持路径。(4)锻炼关键用户，教学相长，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。
   
    4、完整、准确的主数据，是保证ERP上线后稳定运行的关键。在数据整理过程中，技术部门投入大量的人力。通过大家的分工合作，使我们的ERP系统有了较为完整、准确的主数据，保证了系统的运行。
   
    5、对企业效益的贡献. 实施ERP是一项投入，且一般不能直接计算出投资ERP给企业带来的经济效益，尽管ERP已经将企业对ERP的整体投入分步而使其开始投入变得较小了。然而，这毕竟是一项投资，相信每一个投资者仍然想知道ERP实施后能给企业带来什么效益。
    
    四、制造业信息化应用领先工程情况介绍

    1、背景介绍

    2、详细介绍
   
    2004年11月，志清实业开始为ERP的实施进行前期的准备工作。为此，志清实业还专门成立了ERP项目组，并由副总裁担任项目总监，由专门的项目经理负责具体工作。
   
    在确定实施方以后，公司对基础数据进行了详细的收集和整理。对于志清实业来说，由于公司的业务种类多，产品复杂，对基础数据的收集和整理显得异常复杂。以阀门产品为例，就包括球阀、截止阀、闸阀等几十种阀门，为了便于管理，志清实业必须要对种类繁多的产品进行分门别类。
   
    在完成基础数据整理和培训的基础上，2005年3月，组织各相关部门进行了ERP系统模拟演练，并顺利完成了整个演练。4月份，在各部门的努力下，ERP系统上线联合试运行，标志着ERP项目进入最后的攻坚阶段。5月，一期ERP系统开始正式试运行。
   
    2006年3月，ERP系统进入一期深化阶段。经过8个月的奋战，宁波志清实业有限公司一期深化易飞ERP系统的实施工作已经接近尾声。深化项目范围包含解决目前ERP中存在的问题。调查改善后，各部门/车间的工作效能改进和管理水平提升。财务材料帐上易飞ERP系统，仓库停止手工帐，财务材料停止手工帐。实施的模块有财务、采购、工单、销售、库存。整个项目在预计的时间内完成，项目成本、费用也控制在预算内。现在，系统已经上线且运行基本稳定，只要我们应用和管理到位，不久的将来我们将会看到ERP系统，这种先进的管理方式给我们企业所带来的效率提高、利润增长。
    
    3、效益分析
   
    ERP系统的顺利上线，使公司的信息化建设和基础管理从弱到强的一大步。例如在操作层面的表现：
   
    1、从原来无统一物料号管理到现在建立起一套完整、统一、规范的物料编码体系。
   
    2、 从原来的采购记录不完整，难以查看到某个物料的前期采购供应商及历史采购价格 到现在的重新整理后的准确、完备的采购主数据。
   
    3、从原来的物料领用消耗的统计费时费力到现在的每个车间，美一条线都随时可查看到各车间（线）的领料、入库情况。
   
    4、 从原来的统计库存报表费时费力还不准确到现在的查看实时库存只是几秒钟的事情,及时核对库存成为可能。

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