当前,信息化领域都普遍把信息化管理项目叫做“一把手工程”。从项目本质上说,这是正确的。但是,现实中也存在这样一种倾向,凡是信息化项目实施或应用不成功,就被归结为“一把手”支持不力。甚至项目实施商把项目实施不成功的直接原因,也归结为是客户方“一把手”所为而造成的。
因此,应当客观分析在信息化项目实施中,“一把手”的效力范围到底有多大。
客观地说,“一把手”的作用在信息化项目实施与信息化系统的应用中是有非常大的差别的。信息化系统的应用是“一把手工程”,我们认为也是绝对正确的;但是,如果把“一把手工程”套在信息化项目实施上,把“一把手”的效力和作用当成是项目实施过程中的决定性因素,恐怕是不妥当的,并且也会给当事单位造成严重的不良后果。
这是因为,信息化项目实施是信息化建设中的一个特殊的阶段,它的核心工作及因素不是客户单位可以“主宰”的。
首先,信息化项目实施通常是两个法人之间形成的合同关系,并且合同双方的地位是平等的。任何一方的“一把手”都不能把自己的意见强加给对方,也不能只凭自己的意见左右对方人员的行为。因此,从信息化项目实施的主体基础上,就决定了客户单位“一把手”的作用在这个期间是有限的。
其次,在信息化项目实施阶段,项目实施方和客户方的行为依据是双方签订的项目实施合同。双方的权利与义务是通过合同的约定来确定和产生的,不是由单位“一把手”指定的。因此,如果项目实施不成功,任何一方都不应当简单的把失败原因归结为没有得到“一把手”的支持。
第三,在信息化项目实施过程中,通常实施方处于项目实施工作的主导地位,而客户单位属于配合、支持、协助、学习、接受培训和指导的角色。特别是当前项目实施合同使用的是由实施方提供的文本,实施工作步骤按照实施方提供的实施计划进行,实施方法由实施方决定。在这种情况下,客观地说,如果信息化项目实施不成功,主要的责任应当由实施方承担,而不应该把客户方的“一把手”当作“挡箭牌”。
第四,双方签订的项目实施合同在使用了信息化项目实施方提供的合同文本的情况下,如果中止合同,受损失的一般是客户方。并且,绝大多数客户方可能在争议或矛盾发生后,发现按照合同的约定,如果他们提出诉讼或仲裁,败诉的也是他们自己。因为项目实施方往往通过合同中的“免责条款”将自己在软件系统选择过程中承诺的赔偿或违约责任免掉,或者通过约定项目实施计划的条款效力高于实施合同条款的效力的方法,将原来由实施方承担的责任转给客户单位。因此,在项目实施阶段,如果客户方的“一把手”行为稍有偏错,吃亏的是自己的企业。
第五,在项目实施阶段,项目实施与客户方之间在信息化系统方面的知识、专业水平、操作能力等方面的差距,处于最大的期间。客户方基本上处于学习和接受专业知识与操作技能的阶段。这种专业知识上的差距往往造成“胜利”的天平倾向专业知识高的一方。
总之,在项目实施阶段,由于两个平等主体的存在,由于现阶段实施方与客户方在专业知识和操作技能方面的差距,不能把“一把手工程”在这个阶段展开,不能提得太高。同时,我们也应当正视,当前这种“天平过度偏移”的现象,是信息化建设中的极大隐患。
那么,怎样保证在信息化项目实施阶段有一个公平的、对等的、对双方都有效的规则呢?我们认为,只有签定一份公平、对等、全面、综合的项目实施合同,将双方的权利义务明确约定出来,并以此规范双方的行为。并一次限制、约束过度的个人“自由”行为。
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