前言：对于已经加入国际市场竞争、走向世界的中国企业来说，ERP无疑是当前企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的最有效手段。然而，ERP实施难、水土不服等关于ERP的抱怨也经常见诸报端。一方面，再先进的管理思想和ERP软件，也需要适合具体情况的本地化的实施才能确保成功，近年来SAP、汉普、联想等企业在ERP的本地化实施上作出了非常有益的尝试。另一方面，一些企业仍然抱着中学为体，西学为用DOUBLE-QUOTATION的想法，在引入和实施ERP过程中，往往是换汤不换药，这样的企业一旦实施ERP就会遇到极大的困难。
价值回归
在2000年前，全球电子商务新经济企业正处在鼎盛时期的时候，曾经有人指出，传统企业的经营和管理模式不灵了，仿佛只要有了电子商务，企业就可以在一夜之间成功。然而，两年以后，那些以电子商务为旗帜的新经济企业却销声匿迹、无人问津了，相反，传统企业正在表现出持续、强劲的增长能力。与新经济企业的炒作概念不同的是，传统企业普遍将内部管理视为企业最主要的核心竞争力，并将ERP等信息化管理系统作为企业提高管理水平、降低成本的重要手段。因此，世界范围内的ERP应用正在走出两年前的低谷，随着传统企业对ERP需求的复苏和增长，ERP的价值正在被人们重新评价和认识。
在我国，ERP的应用可谓方兴未艾。一方面，SAP等国外著名企业管理软件厂商仍然在产品技术、服务水平、市场占有率、实施成功率等方面处于绝对领先地位；另一方面，金蝶、用友等国内厂商也纷纷由财务软件转型到ERP领域，学习和模仿国外先进的ERP管理思想和经验。在国际、国内ERP厂商的共同努力下，我国企业正在逐步加深对ERP的重要性的认识，并积极了解和介入到信息化建设的大潮当中来，形成了ERP厂商与企业双赢的良好局面。
ERP为什么实施难？
一个成功的ERP项目，不仅需要有管理思想、优秀的ERP软件，还必须有适应本地化应用的实施队伍。在这方面，联想ERP项目为我国企业应用国外先进ERP系统提供了许多值得借鉴的经验和教训。
联想集团在短短十几年时间里，从最初的几十人的小公司发展到今天的中国PC市场第一名，市场占有率达30%以上的大型企业集团，创造了一个联想式的腾飞奇迹。在联想ERP实施初期，由于诸多原因，由SAP、德勤和联想三方共同组成的ERP项目组，在实施后不久就陷入了困境，并在一段时间里处于停滞状态。原因在于，老师在努力地教，学生却听不懂，联想集团ERP项目负责人王晓岩说。
如果不打破过去的业务流程和管理模式，进行业务流程再造(BPR)，就不可能推动企业管理水平的进步和发展，ERP也就起不到良好的作用。是迁就和让步于学生的不良习惯？还是坚持正确的业务流程、保证实施效果？在经过一段时间的磨合和争论之后，联想ERP项目组找出了问题的关键所在贴近具体情况的本地化实施。SAP的R/3系统自从1996年推出以来，已经成功应用在世界500强中的大部分企业，这里面包括了与联想非常接近的IBM、HP、微软、Intel等IT企业，应该说，R/3是目前最优秀的ERP系统。但在具体实施过程中，却遇到了咨询公司的顾问讲不清、联想的员工搞不懂的困难。
找到了问题的关键所在以后，接下来的难题就迎刃而解了。联想集团高层迅速将各事业部的业务骨干抽调到ERP项目中来担当重任，直接参与和领导业务流程的重组和再造，很快就理顺了关系。在历经一年多的艰难实施之后，联想ERP项目取得了巨大的成功，仅仅在ERP上线的第一年里，就为联想节约了成本6亿元人民币，集团财务报表从过去的30天变为半天时间，极大地提高了企业效率和竞争力。
由于我国的社会主义市场经济的特殊性，通过联想的ERP项目实施，许多国外ERP厂商开始意识到，有了先进的管理思想和好的产品，还不足以保证ERP在中国企业的顺利实施。正如SAP在全球的上千家咨询和实施合作伙伴一样，寻求本土咨询和实施的合作伙伴，是成功实施ERP项目的必要保证。
因此，实施难决不表明ERP产品本身不适用于中国企业，同样，简单易行也不并不代表企业的真正需求。一些ERP厂商为了迁就和取悦客户，不仅本身不具备国际上的先进的管理思想，更是极大地简化了ERP的实施过程，头痛医头，脚痛医脚，从表面上看，企业固然不必伤筋动骨、费尽周折了，然而实施效果却不免差强人意。
对于任何一家企业来说，引入ERP系统都不会是一件轻松的事情，这意味着企业在五至十年的时间内，该ERP将成为企业管理的主要系统，以后的任何升级和变化都将依赖这一系统，一个优秀的ERP系统需要具有长远的考虑和应变能力。而那些功能简单、价格便宜、实施起来相对容易的ERP软件，不仅不会为企业省下钱来，相反会增加以后的无谓开支甚至推倒重来。如果企业不能通过ERP学习到更先进的管理思想，就会在原有的管理水平上止步不前，至多是实现了过去人工操作的电算化而已，就完全背离了企业引入ERP的初衷。
随着我国加入WTO之后，市场竞争趋于激化，企业指望舒舒服服地躺在原有的管理水平和模式下，是不可能在竞争中获得成功的。只有努力学习国际先进管理模式和经验，引进高水平的ERP系统和管理思想，才能使企业在国际竞争中取得优势。
管理无国界
在面向国际化的市场竞争环境下，企业只有去适应复杂多变的国际市场，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。这也是我国企业纷纷引入ISO9000、CMM等质量认证体系的原因之一。同样，在ERP的实施和应用上，我们也只有适应国际化的竞争环境，与世界企业接轨，应用先进的技术和管理来增强竞争力，这也就是通常所说的管理无国界。
对于联想ERP项目还有这样一种说法，即中医理论，持这种观点的人认为，中国的企业要用中医来治疗，西医(指洋ERP)根本不能适应中国企业具体情况。这种说法无视联想ERP项目最终成功实施、并在当年就为联想集团带来巨大的经济效益的事实，却把眼光盯在了炼狱般的实施过程上。头疼可能来自外感或者体虚，冶法则相对为汗法与补法，而西医则一律开出止痛药。(雁鸣《联想、洋ERP和中医》)，按照这种说法，我们大可以回到几百年前，过着中医、中餐美好的时光了。
在联想成功实施ERP系统不久，联想与神州数码进行了分拆。正是在SAP R/3系统的帮助下，联想集团与神州数码集团成功实现业务拆分和剥离。业内人士指出，如果不是SAP R/3系统具有优秀的开放性和灵活性等特点，联想与神州数码的拆分决不可能在短时间内实现。在成功的ERP基础上，联想继续引入了SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)等管理软件，但是，无论如何变化，原有的ERP系统都是整个信息化管理的平台。与中医理论对实施过程的耿耿于怀相比，倒是联想集团总裁杨元庆的回答要精彩得多。在联想决定上ERP之初，非常硬性地在每一个部门、每一个业务去推进。这时候整个公司就好像是个机器人，非常机械地完成各个部门的e化。而当联想所有的业务都完成这一过程，同时各部门都越来越顺利地协同开展工作，十倍、数十倍地提高效率时，信息化的好处开始凸现，联想突然间发现自己在信息化的这个平台上开始变得自由而协调。
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