本文认为企业管理制度是目前制约我国ERP项目成败的核心因素，使用全程建模方法可以建立全方位企业管理的解决方案，确保企业、管理咨询公司、ERP厂商的核心工作（管理制度建立、e化）优质高效。
一个谁都知道的公开秘密
●“不上ERP等死，上ERP找/早死”
一个谁都不愿接受的道理
●“三分软件，七分管理，十二分数据”
一个明智却是无奈的选择
●“一把手工程、各级一把手工程”
这便是真实的中国ERP。
一、ERP失败的因果链
沉重的盔甲是古代武士的代名词，如果不是为了残酷的搏杀，没人愿意披挂上阵，如果没有强壮的体格，就难负其重，没有高超的武艺，就难以挥洒自如。在这里，披戴盔甲的目的和条件不言自明。
ERP（Enterprise Resource Planning—企业资源计划）恰恰是这套盔甲，企业就是负重上阵的战士，其体魄与技艺由管理制度打造而成。市场如战场，“逆水行舟，不进则退”，企业上ERP是箭在弦上，不得不发。
ERP等价于e化（计算机化、电子化）的企业是不争事实，实质上ERP所e化的主要是企业管理模式，这种管理模式用时尚的术语来表达就是管理模型，它体现为组织结构、业务流程、业务数据等。ERP产品所蕴涵的管理模型是先进而成体系的，这种管理模型将充分发掘企业内外各种资源的潜力。
凭心而论，大部分企业的现有管理模型与ERP产品所代表的管理模型是有差距的，这一点对于国内企业尤为明显。所以要充分发挥ERP产品的作用，就必须把企业现有的管理模型调整到ERP产品带来的管理模型上来，这就是通过所谓的BPR（Business Process Re-Engineering—业务过程重组）来重塑自我，进行BPR的目的就是为了实施ERP，而进行BPR的最有效技术手段是建立可持续发展的企业模型。
ERP的成功有赖于BPR的成功，BPR的成功有赖于企业建模的成功，而企业模型的建立则100%依靠企业规章制度的系统建立与有效执行。这些年来，大家经历了太多的ERP失败，付出了昂贵的代价。
基于理性的认识与实践，我们提出了导致ERP失败的因果链
从这个因果链不难看出，企业管理制度是目前决定我国ERP项目成败的核心因素。所以在中国加入WTO之后，“不上ERP等死，上ERP找/早死”更会成为经典名句，因为“不上ERP等死”意味着如不采纳ERP产品所蕴涵的先进管理模型，企业将无法在国际化的市场竞争中生存，而“上ERP找/早死”则意味着如果企业没有坚实的管理基础，那么上ERP无疑飞蛾投火自取灭亡。
二、BPR——建立可持续发展的企业模型
“巨大成功伴随巨大的失败”是以往BRP的真实写照。难道除了“成者王侯败者贼”的模式之外， BPR真的就无路可走了吗？
进行BPR的经典步骤是不会变的：
1 分析企业现状，其重点放在当前管理模型的分析上；
2 进行业务诊断，主要是围绕工作职责的明确程度、业务流程的通畅程度与完备程度、业务数据对业务活动刻画的细致程度以及当前管理模型与ERP产品的差距等等；
3 设计企业未来管理模型，这种模式要符合某种ERP产品代表的管理思想，否则，就没有合适的ERP产品可供选择，这时只能通过定制开发来e化这种管理模型。
不可否认，BPR的成败对ERP项目顺利进行起到了决定性作用，甚至可以说，国内ERP的失败就是因为BPR的失败。BPR实际上是建立可持续发展的企业模型的过程，在ERP项目中起到了承先启后的作用，所以我们将从企业建模的角度分析ERP成败的原因，从“理顺管理”的观念着手，指出成功进行ERP项目的关键所在——“将企业建模进行到底”：
企业一定要下决心把企业建模进行到底；
管理咨询公司一定要把企业建模进行到底；
ERP厂商一定要耐心等待把企业建模进行到底；
企业一定要把建模成果（管理制度、工作规程）贯彻到底。
这里的企业建模包括目标确定、过程细化、成果利用。管理模型是有版本的，只有认识到这一点，才能谈到真正的BPR。管理版本之间的兼容性将会是很大的一个问题，成长与进步往往会伴随巨大痛苦和代价。
所以，引进的ERP能否既满足企业现状，又能反映企业未来不断发展的需求，无论从资金投入角度还是从变革代价角度来看，都是需要认真思考的问题。
“财务+进销存=ERP”已经是一个市场泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同样是极为有害的，甚至可以摧毁一个好端端的企业。对于ERP供应商来讲，进行市场炒作倒无可非议，而企业一哄而上，泡沫鼓噪，无心炼内功，不循科学规律，难免走火入魔。教训不断地证明，企业管理水平绝对不会出现跨越式发展的模式，图2以制造业为例，形象地表示了e化的必由之路：
图2 制造业e化的必由之路
对此我们可以这样理解：
不满足基于经验的安全点库存控制IC，会督促我们结合产品结构与生产计划制定物料需求计划MRP来科学地确定采购时间，实现零库存；
出于均衡生产的考虑，会使用闭环MRP充分规划设备能力；
出于对生产计划制定的成本控制的追求，将促使我们运用MRP II统筹安排制造资源；
出于对企业全局控制的追求，将促使我们运用ERP统筹安排企业所有资源；
为了与上下游企业同呼吸共命运，符合社会供需节奏、整合社会资源的供应链SCM就会应运而生。
企业活动的主体是人，管理模型的版本升级过程实际上是企业员工不断学习、洗脑的过程，由于人的心理、生理因素以及知识背景、经验履历的限制，这种过程绝非一朝一夕能成。
三、ERP失败原因剖析
早在80年代初，沈阳鼓风机厂就在国内开始MRP II（Manufacturing Resource Planning）的应用，不过，直到90年代初，随着863/CIMS应用工厂项目的展开，MRP II产品才真正在国内展开推广，近年来，以整合企业制造资源为主的MRP II演变成以整合企业全部资源为主的ERP。实事求是讲，当时国内无论是学术界还是工程界已经对MRP II有比较理性的认识：
项目成功三分靠软件，七分靠管理，十二分靠数据；
国外产品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用。
在这里需要说明的是：
1“软件”代表了ERP产品的需求分析、设计、编码、测试水平，“管理”代表了企业制度建立与执行程度，“数据” 代表了用于管理决策的单据与报表的准确性与完整性；
2“直接能用”、“修改才能用”、“不能用”表明了ERP产品与业务吻合程度，其吻合对象包括业务责任人、业务流程、业务数据。
关于ERP在我国的成功率报道有很多版本，基本上可以归纳成0~20%，但大家对失败的深层原因或忌讳不谈，或敷衍了事。不隐讳地讲，十年来我们一直无数次地把上述理性认识当作耳边风，重复犯同样的错误：漠视科学管理——没认真建立并执行业务规程，没踏踏实实考核ERP与业务规程的吻合程度。
管理制度与工作规程构成了企业的管理模型，具体表现为组织结构、业务流程、业务数据等。企业的规章制度是企业活动的法规，而国内企业因为制度不健全，造成“国企有章不循、私企无章可循”的局面，这一点受“人治大于法治”社会观念影响太大。
管理制度与工作规程的建立与执行，实质上也就是企业模型的建立与落实，在以往的BPR中，这方面功夫下的不够，所以出现许多灾难性的ERP项目是不足为奇的。
四、忽视管理制度与工作规程的建立
管理制度与工作规程的建立过程实质上就是企业模型建立的过程，我们在这方面出的问题最多。
1 把ERP项目误解为纯计算机技术范畴。在很多场合下，大家热衷于讨论计算机应用系统的制造技术，如计算机配置、网络拓扑结构、三层结构、数据中心、ASP等等，而计算机系统的用途（服务于企业）与工作模式（与业务相吻合）这类关键问题却常常被忽视，也就是说，在ERP项目中，很多人对管理模型的重视不够，这样无从谈起建立管理模型，按命题作文来看，这些工作“跑题”了，引进的ERP无所适从，往往会沦为一堆“废铁”。这种情况出现之多是不足为奇的，因为热心于ERP的往往是搞IT的人，而ERP的用户企业管理者和主要业务人员却参与不够。
2 缺少细化管理模型的手段。应该说，国内有少数管理者认识到ERP带来的决非是计算机系统本身，而是先进的管理模型，这样建立企业模型便提到议事日程上来，但不幸的是未采用有效的建模方法，建模手段仅停留在“一支笔、一张纸”的水平上，忘记了古训“欲善其事，先利其器”。这样建立的管理模型显得粗枝大叶，丢三落四，落实起来不具备可操作性，选择ERP时很难做到门当户对，量体裁衣，形成管理与软件两层皮。
3 心态浮躁，没有规划企业管理水平上台阶的方式。企业发展如“逆水行舟，不进则退”，这使得企业可持续发展成为热门话题，但是在实施ERP时，几乎很少有人把有利于管理水平的不断提高作为一个重要指标，忽左忽右，不是满足欺世盗名的“财务+进销存=ERP”，就是盲目地热衷于“一步到位”，到头来企业不是营养不足、就是消化不良。
学用交通工具给我们提供很好的启示：漠视驾驶技术与交通规则只有一个结果——危险当头。学自行车是要跌很多跟头的，自行车会用后，学摩托车几天就能上路，因为无论从行驶技术还是交通规则上相差不大，如果不会骑自行车就学摩托车，那么，学习上时间的代价与驾驶上的危险性都会很惊人；至于要开汽车、飞机，则需要学习与训练的时间就会更多。基础不同，起点不同，对学习时间的代价、行驶危险性都有不同的影响。
我们认为，建立能够适合管理变革的企业模型是问题的关键，通过建立全面的具备可持续发展的业务模型，才能真正给企业的现在、未来恰如其分的定位，并制定经济可行的过渡和发展方案。
五、忽视管理制度与工作规程的贯彻
1 上上下下走过场，视规章制度为儿戏
从ISO9000在国内的遭遇可以了解许多企业对管理模型的态度：用作通行证，而不是用作行为指南，至于如何争取到通行证、如何作为通行证在我们的身边的活报剧随处可见。质量是制造出来的，还是检查出来的，是企业管理理念的分水岭。
实际上ISO9000只包括了企业管理的最起码因素，是企业管理水平的及格线，而ERP带来的管理内容要丰富得多，所以，要真正发挥ERP的作用，企业会有很长的路要走。
前面我们谈到，因为重视个体的生命我们才重视驾驶技术和交通规则，而在企业管理方面，很多企业当一天和尚撞一天钟，简直是苟且偷生。所以我们呼吁，为了企业的生存，重视企业规章制度，执行企业规章制度。
2 剃头担子一头热，“一把手工程”不能呼唤全员意识
ERP项目出现的许多问题，引起了上ERP企业老总的关注，作为关注的结果“一把手工程”成了ERP项目的代言词，即便这样实践下来，问题还是没有得到根治，“各级一把手工程”成为ERP项目的无奈。究其原因，不难看出，企业作为复杂系统，“一个都不能少”，它就像一艘大船，只靠船长办不成任何事，必须呼唤全员意识，全面贯彻管理规范，才能给ERP的成功应用打下充分的基础。
3 开发商未参透ERP为何物，产品功能难以着陆
这种问题主要发生在国内的ERP供应商。ERP是e化的管理模型，如果这一点没有深刻认识的话，开发商的ERP产品即便花样百出，但实用性也会大打折扣，因为这样的ERP对业务流程的反映是支离破碎的，所以其受欢迎的程度可想而知。
六、忽视考核ERP产品与业务的吻合程度
ERP选型工作在ERP项目极为重要，一般来讲，大的方面很少出问题，往往是在阴沟翻船，许多企业总是希望从同行那里得到应用效果的答案，可是因为许多难以启口的原因家丑不会外扬，真实而全面的情况很难得到。
求人不如求自己，企业也进行ERP功能验证的工作，可惜的是这项工作进行的太粗线条了，往往局限在大的功能模块和基本的流程上，如“出库”、“入库”，而对细微之处却注重不够，如工作责任人、业务流程细节、工作表单具体内容。这些问题处在沟通上。表面来看，ERP供应商、管理顾问、企业之间沟通下的功夫也不小，但收效甚微，实际上问题的根本原因是他们没有行之有效的沟通手段——建模工具，无法全面深入地把握ERP产品与组织结构（包括业务部门、工作岗位、工作职责、工作步骤）、业务流程（部门间、员工间的交流）、业务数据（单据与报表）的结合点。
对“过程”的强调有时会走到另一个极端：对现有的业务流程大开杀戒。BPR在字面上强调的“过程”常常带来误导，许多人以为业务流程真的是由于ERP的缘故而发生了实质性的变化，实际上企业喜欢按摩师、而不喜欢手术师。如果真对业务流程大动干戈，那一定是业务原理发生了根本性变化。
绝大多数的BPR并没有真正改变业务的模式，只是改变业务的责任人，增减监管环节。所以我们认为，真实的BPR很受很少会推倒旧楼来重盖新楼，很多情况是搬动办公桌椅，或者在不动承重墙的前提下来改变房间的布局。
七、实施ERP中的各种角色
活动在ERP项目中的角色无非是企业、管理咨询公司、ERP厂商，缺少任何一方，ERP项目就无法进行下去。对这三个角色进行科学剖析，对开展ERP项目有莫大的好处。下表是企业、管理咨询公司、ERP厂商在自我优势、潜在问题、出路三个方面的具体情况。
从下表不难看出，建立企业管理模型是ERP项目的核心工作，而全面彻底的企业建模将发挥三方优势，解决所存在的问题，从而铺就ERP成功之路。
八、企业建模要领
企业管理模型体现为组织结构、业务流程、业务数据，相应的建模活动称之为组织建模、流程建模、数据建模，在本刊的2001年的有关文章中，有关于全程建模的详细介绍，这里只是简单回顾。
1 组织建模
组织建模按部门、岗位、职责、工作步骤方式展开，其目的是描述员工的本职工作。
2 流程建模
业务流程描述了企业与客户和供应商、企业内部部门之间、员工之间的业务往来情况以及员工本职工作进行的具体过程，包括了销售流程、采购流程、报销流程。
3 数据建模
数据建模主要描述业务数据（单据与报表）的内容及其间的关系。
九、需求定义的基本模式
ERP产品的需求定义的核心内容是功能定义、流程定义、数据定义。
1 功能定义
所谓的功能定义就是要确定哪些部门、哪些岗位、哪些工作职责、哪些工作步骤需要计算机化。
2 流程定义
所谓的流程定义就是要确定哪些业务流程、哪些流程环节需要计算机化。
3 数据定义
所谓的数据定义就是要确定哪些业务单据需要计算机输入、哪些业务报表需要计算机输出，这其中包括了输入输出的详细内容。
十、实施ERP时的数据准备
“三分软件，七分管理，十二分数据”是实施ERP的箴言，实施ERP时的数据准备包括物料清单、库存纪录、工艺规程，这些业务数据的全面与准确是实施ERP“最后一公里”，是真正考验企业、咨询公司、ERP厂商的耐心与实力的时刻。
对ERP系统来说，如果数据不全，就好比一辆车行驶在时断时续的道路一样，随时随地都有可能趴窝，如果数据不准，那么就如同一辆车按照错误的路线图行驶，不论你技艺多么娴熟高超，也不论你多么努力，结果是一切都是白费。这样的事如果发生在军队演习时候，可能只会感到窝火，但一旦发生在战场，一遇到真刀真枪，那只有灭顶之灾。商场如战场，企业既等不起，也错不起，所以对ERP系统来说，如果数据不全、不准，那么毫无疑问地会应验“上ERP找/早死”。
（注：本文由国家863高技术计划课题2001AA415320资助）
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