关于IT黑洞
纵观20多年中国MRP之路，教训多多。投资80亿，失败50%，效果好的小于20%，平均实施周期3年多，这些统计数据都是IT黑洞的立据。MRP三分之一适用论、 过时论以及更有甚者的说法--ERP成功机率为零，这些都是影响ERP发展的论点。早期的国产MRP产品，经过20多年奋斗，终究未能铸就太大的辉煌。因此求索中国ERP成功之路、易用之途成为业界的焦点与天职，也是困绕各企业和软件公司决策的难题。
一把手工程、企业流程重组、三分技术七分管理十二分数据、全员培训、国外软件三个三分之一论等等是常说的实施成败经验的总结，这些经验是宝贵的，但还不够全面，因为这些经验多是偏重于寻找用户方面的问题而的来的，而缺少对于软件本身存在问题的分析。根据十多年实践经验，笔者认为：以物流动态管理为切入点、与CIMS集成应用、逐步进行流程重组，就能把实施周期压缩在一年以内，这是保证ERP成功的关键，也是ERP易用之途。下面，就ERP的开发思路和实施策略，笔者根据十多年来从事这项工作的经验来简单谈谈自己的一些心得体会，希望能对大家有所帮助。
ERP实施策略
对于ERP的实施策略，笔者认为应当先易后难，分层实施，步步见效，从信息的源头（底层）开始，整个实施过程可划分为分为三个里程碑式的阶段：
第一阶段，以物流动态管理为目标。
整个ERP系统应该在初始化后，在车间统计、库存收发料、销售发票订单、财务凭证帐务、设计工艺数据等五个方面全面开始计算机管理，实质上就是选择能够反映物流和信息流的原始票据和表单作为企业信息化的切入点。上述五个方面对应的是生产记录工作票、出入库单、凭证、发票合同订单、设计明细表工艺文件等。首先将这些原始票单数据输入计算机进行管理，实现第一阶段的目标，也就就达到实际物流动态管理的目标。物流信息的及时准确是企业信息化的基本要求，在此基础上可以开展许多管理和控制工作，从而可以初见管理的效益。计算机管理在产、供、销、财、技等各方面的全面应用是ERP成功的基础。
第一阶段的实施周期依据企业生产复杂程度而变化，一般应在3个月内，这是体现软件易用的关键点，是主要的人机界面，各系统功能都应该满足此要求。建立编码系统是这个阶段的主要工作，其中物料编码是比较难的，可能影响库存实施周期，为此在仓库管理系统中，提供二套编码功能，以手工帐本的仓库号 + 帐本号 + 帐页号作为临时编码，快速开始库存管理。除设计工艺数据外，其他四个方面的应用覆盖面应该是 100% 的。
第二阶段，是实现财务与业务的一体化 。
财务与业务的一体化应用主要体现在应收与销售、应付与采购、机制凭证、成本核算与车间统计仓库发料、定额（计划）成本与产品数据上。过去实施的MRP系统，没有与财务集成，是其失败原因之一。财务与业务的集成，作到任何数据不重复录入，动态信息充分共享，就会提高管理效率，就会取得良好的综合效益，从而增强人们的信心，确保项目的成功（财务能从其他系统取得共享数据，对系统实施有显著推动作用）。第二阶段目标的实现，使得计算机管理已涉及企业的主要生产经营活动，是企业全面信息化的主要标志，也是确保 ERP 取得成功的标志。
国家提出：建立以财务成本管理为核心的企业信息化工程，目前达到此要求的软件很少，现有财务软件成本系统普遍不好用的关键是没有作到与业务的集成，为此对原有软件的集成化功能改造，应该是开发的主要目标。成本核算分别提供以产品和工序为对象的粗细不同的二种核算方法，以满足不同管理水平企业的需要；采用广义主生产计划（工作令分级法）的方法，对所有成本核算对象（包括产成品、零部件、工模具、设备维修、技术革新、外委加工、零星加工等）分别建立工作令，以进行生产的计划、调度、统计、核算，是实现全面成本核算的一种易用方法；解决了成本核算系统难用问题，会明显提高软件的普及效率。
实质上第二阶段主要是对第一阶段输入的数据进行再加工处理，只要软件设计正确，实施难度相对要小，其周期不应该超过 3 个月。
第三阶段，是实现 MRP 闭环管理。
MRP集中计划管理的功能是强大的，借助它可使企业管理容易实现由科层制向扁平化管理的改变，但它的运行依赖于大量准确规范的数据（BOM、工艺数据）和较好的管理基础，需要进行业务流程重组，因为涉及多个管理环节，这些条件国内企业难以短期做到，而一些软件各功能模块的运行过分依赖MRP生成的计划，数据准备、流程重组便是系统运行的瓶颈，只要计划流程不通，其他效果不见，挫伤了实施的积极性，拖长了实施周期引起项目失败的案例屡见不鲜。因此能够提供多路实施切入点，并在实施中逐步实现重组的灵活方法，以实现不同管理水平企业的快速实施应用，便是一种成功的策略。
通过前二个阶段的实施，物流动态管理、财务集成应用的实现，逐步完善数据，逐步流程重组，达到全面 MRPII 的闭环管理目标。这是 ERP实施的第三阶段的目标，这个阶段的周期取决于产品生产的复杂程度和基础数据的建立速度，一般为 3 个月左右，总的实施周期可在一年以内完成。
在项目的实施过程当中，我们应当注意到这些情况：一、MRP计划覆盖面，取决于产品数据输入范围；软件能够逐个产品运行，就能得到逐步见效的效果。对于产品复杂品种多的企业，在项目实施周期内，是难以达到 100% 的。二、企业信息化工程已覆盖了产、供、销、财、技各部门的主要业务，实现对人、财、物、技、信息、时间、空间资源的大集成管理，ERP应用效果处领先水平。三、如果是局部实施，应该打破部门界限，按照业务信息流全过程同时开展计算机管理，这种按照管理线的应用，充分发挥了数据共享功能，减少了实施难度，会取得好的应用效果。
ERP开发主导思想
至于ERP系统开发的主导思想，笔者认为与ERP系统的实施有着紧密的联系，总的来说应当做?quot;需求驱动，要按照实施策略要求，来全面提升ERP系统。ERP系统开发思想可以有很多条，有很多都是众所周知的，由于篇幅所限，笔者就不一一罗列了。在此想主要讲述一些比较重要或笔者认为应当引起注意的几点思想。
ERP系统产品应当能满足各行业企业全面信息化管理的需要
一般，企业分为离散型和流程型两大类，所以ERP系统产品的开发时，应当要按照单件小批离散型、大批量流水线重复生产型、以及流程型企业的特点，并结合这个行业的特点来进行抽象设计。而大多数企业的生产类型并不能用单一的一种模式全面覆盖，因此能够支持混合型的生产方式是ERP系统提高适应性，覆盖整个物资物料范围，全面推广实施的关键。
ERP系统软件要按照现代集成制造（CIMS）哲理来开发
按照CIMS哲理，ERP系统要以实现网络企业全面的信息化为目标，以供应链管理为核心，以物流动态管理为基础。系统设计的指导准则是集成、易用、适用、优化；高度集成、充分共享是设计的重点，易用是各模块的普遍要求，适用于各行业是逐步实现的目标，优化模拟是永恒的追求。
成本管理与业务的集成是ERP成功的保证
根据实施策略，成本核算应当全面实现计算机管理，要提供以工作令（产品级）为对象的核算方法（可以逐步细化到零件工序），达到系统易用的目的；标准成本法要以成本中心（工序级）为核算对象，采用差异移位法，可以实现动态成本功能，达到价值流、物流、信息流同步；定额（计划）成本管理：材料成本根据成本BOM生成，与设计 BOM 共享数据，费用成本按照成本中心定义的小时费用率计算；提供ABC作业成本法,以满足难以数量为基础进行成本计算的企业需求。
要实现ERP与PDM的大集成
受计算机技术发展的限制，传统MRP软件的制造数据（BOM、工艺数据）是由生产系统输入维护的，因为这些数据的信息化与产生、控制这些数据的设计、工艺部门无关，就使得建立、维护这些数据的动态正确性，往往成为实施的瓶颈。为此将BOM结合设计管理、工艺数据结合CAPP开发，这是把传统的ERP系统与产品数据管理（PDM）进行全面集成，就是把产品设计、工艺有关的结构性数据（技术资源）纳入计算机管理，将设计明细表、工艺文件信息化，这种突破信息孤岛的大集成应用，不但取得ERP易用效果（制造数据的输入，首先是满足技术管理的需要，MRP是共享数据，这就解决了建立、维护这些数据的难题），也是CIMS、产品协同商务的关键课题，是国内外软件公司正在致力发展的方向。
从集成应用考虑，产品物料清单（BOM）有设计、制造（工艺）、成本、配制、计划、工模具、设备、培训等类型，应该能够满足数据共享和分类管理的需要。
CAPP有基于成组技术（GT）的检索式和基于人工智能的创成式二种，单独的CAPP软件都提供二种功能，创成式在应用与开发上都有一定难度，而检索式有更大的实用性。工序卡有零件图形，如果图形信息不能与CAD共享，其开发与应用都要有更大的投入，因此首先提供无图形功能的检索式CAPP系统，将MRP运行需要的材料定额（型材定额自动计算）、工时定额，工艺流程、工作中心和工艺过程卡、各类管理性工艺文件纳入计算机管理。
这里值得关注的技术关键点是，这种大集成与传统的数据接口含义是不同的。传统的数据接口是在两个系统数据库间进行间接式的数据拷贝，这种方式无论从数据时时一致性还是过程的连贯性都不可能很好的支持与实际的应用；而基于统一平台、统一架构、统一BOM的集成大产品（PDM&ERP）使不同部门所操作和访问的数据都是通过统一平台对统一BOM的数据镜射，这样就可以保证数据的时时统一，而统一的系统架构使得各系统的功能组件化，从而使企业各种复杂的管理流程（例如更改流程等）能够流畅地贯穿于不同系统间。
好了，关于ERP系统的开发思想和实施策略，以上是笔者的一些心得和体会，希望能对感兴趣的读者有所帮助，祝愿大家能顺利的走上ERP的成功之路。
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