随着科学技术的迅猛发展,特别是以计算机为核心的信息技术在制造业的广泛应用,促使传统制造业的生产方式和管理方式发生了深刻的变革,从这个意义上讲,制造业的信息化是一次信息时代的工业革命。然而如何进行企业的信息化建设?无论对于企业家,还是专家、学者都是一个急待解决的、重要的研究课题,这是一个理论必需与实践相结合才能进行的研究课题。要求我们的专家、学者必需深入企业,在成功与失败中探索。对于这一新生事物,由于尚没有明确的、具有普遍规律性的理论指导,不同环境下所存在的企业个案差异,人们思想观念存在的相对滞后性,国内外都有很多企业为此付出过沉重的代价,经验和教训的积累,奠定着信息时代工业革命中将诞生新的管理理论的基石。
对MRPII(ERP)在中国应用问题的思考
国家863规划中的邯钢CIMS(一期)工程建立起的“企业资源管理信息系统”,为了便于理解暂且叫做中国式的MRPII(ERP),虽不准确,但与外界交流容易沟通。
MRPI是信息时代制造业的一种现代企业管理模式,必须借助计算机与网络通信等信息技术的支持才能应用,它是一个高度集成,涵盖企业主要生产经营业务的管理信息系统,是计算机集成制造系统(CIMS)的重要单元技术,也是企业资源计划(ERP)的重要组成部分。MRP正这种管理模式最初由美国IBM公司的管理专家及合作者在不断探索装配型生产与库存管理问题的基础上创立的,得到了美国生产与库存管理协会(APICS)的大力宣传与推广。目前成为一种在发达国家制造企业影响力度很大的管理思想和管理办法。
MRPI的发展经历了几个阶段:在60年代中期,作为一种库存定货计划首先在企业中得到应用,这是基本MRP(Material Requirements Planning)阶段,物料需求计划目前仍然是这种管理模式的核心;然后是闭环MRP,在制定物料需求的基础上,进一步同生产能力的平衡计划结合起来,形成一种生产与控制系统,70年代曾是美国企业管理的热门话题;10年后发展成MRPII,要求系统在处理物料计划信息的同时,同步处理财务信息,把物料流动同资金流动结合起来,形成一个完整的经营生产信息系统。
MRPII的核心是物料需求计划(MRP),它是在产品结构的基础上,运用网络计划原理,根据产品结构各层次物料的从属和数量关系,以完工日期为基准,满足交货期,倒排计划。做到需用时,所有的物料都能配齐,不需用时,不积压,以此达到降低库存、减少资金占用的目的。这种“既要降低库存,又要不出现物料短缺”的计划方法,就是美国“生产与库存管理”的原始内涵。从MRP发展到MRPII——制造资源计划,说明企业管理的深入,从最初对物料的合理计划进一步发展到对企业制造的资源;包括人力、物料、设备、能源、资金、空间。时间等都要进行合理的计划与控制。并从对物料的管理深入到对成本的管理,由生产活动直接生成财务数据,实现了物流信息和资金信息的统一。
20世纪70年代的日本,由于石油危机的冲击,在丰田汽车公司生产方式的基础上,发展起来另外一种管理模式——准时制生产方式(JIT一Just-In-Time),并在日本的制造业得到了普遍的应用。JIT的问世影响到有人提出:MRPII是否过时了?通过对二者哲理和方法的研究,最后达到的共识是:MRPII同JIT和全面质量管理(TQM)相结合,作为企业更大范围的管理信息系统的一部分,向ERP发展。作为一个重要的技术单元,同CIMS其他技术一起,实现先进制造技术(AMT)。
MRPII这种管理模式借助美、德、瑞典等国软件厂商十几年的开发与推广,实质上是进行一场信息时代深刻的企业管理革命。这场企业管理革命对我国的影响从二十世纪80年代初开始,一些机械制造业开始引进国外的MRPII软件,作为科技攻关项目,进行消化吸收和应用。90年代以后,更多的国外软件厂商看到中国的市场开始成熟,通过各种经营方式,加大了推销MRPII软件的势头。我国863/CIMS主题作为目标产品,也开发出一些具有自主版权的MRPII产品。但MRPII逐渐成为人所熟知的名词,要归功于我国财务软件厂商近年对该领域的介入。
世界各国的经验证明,成功地应用MRPII能使企业的管理水平起到质的飞跃。但我国企业应用MRPII商品软件(包括国外的软件)是否能够迈上现代化管理的台阶?实践证明,迄今为止,在中国大陆实施MRPII商品软件成功率极低。为什么?笔者认为主要有以下几方面的原因:
第一,MRPII商品软件的应用需要具有一定的基础条件,目前我国大多数企业尚不具备。
MRPII具有完整和成熟的原理,它所要求的管理基础和管理观念,任何企业必须首先做到,才能应用。MRPII是一种和西方发达的科学技术和生产力水平相适应的管理模式。
实事求是地讲,我国企业目前的科学技术和生产力的水平与MRPII的管理模式之间并不适应,特别在领导者的理念和职工的素质方面存在的差距更大。(1)管理者的理念和认识方面。我国大多数企业的领导对于管理必须与计算机、网络等信息技术相结合的重要性和迫切性认识还不足,没有象抓生产、销售等其他工作那样重视,所以计算机在管理中的应用除财务部门外并不普遍。(2)在员工的整体素质方面。我国大多数企业职工的平均文化水平还比较低,操作计算机的能力比较差,在系统的运行过程中,由于不会操作,增加了很大的维护工作量,使服务工作非常艰难。
第二,MRPII的管理思想必须和中国企业的管理模式相融合,才能取得应用效果。(1)MRPII是以主生产计划为主线的管理控制系统,主要适应于离散型制造业。对于连续型和半连续型的流程行业,并不完全适合,因为生产工艺流程的特点不同,生产调度计划的方式不同,系统的流程也不完全一样。所以对于不同类型的制造业,MRPII软件要做相应的变动。
(2)中国的多数企业都有通过不同的组织结构建立起的一整套管理机构和控制方法,不但自成体系且各有特点,应用商品的MRPII软件在某种程度会“削足适履”,所需要进行的企业流程重组,任务是很艰巨的。它既可能影响到某些管理人员管理的权利和范围,也要改变人们已适应的管理习惯,所遇到的阻力将很大,很难被人们一下子接受,只有和具有中国特色的管理模式相融合,实行渐进的变革,才可能在中国顺利地推行。
(3)受计划经济的影响,我国多数企业在管理方面还是很落后的,在市场竞争环境的压力下,逐渐具有了励精图治的愿望,人们的理念和认识都在变化。但是一步跨越到现代化的管理水平,又不太现实。可行的方案是总体规划,分步实施,先进性和实用性并重,一个一个环节突破。实施一步,见到效益,增强了信心,再前进一步。这决不是安装一个现成的高水平的管理软件就能够解决问题的。
“邯钢企业资源管理信息系统”案例特点
企业资源管理信息系统是计算机集成制造系统(CIMS)位于顶层的组成部分,邯钢从生产到管理实现整体的CIMS需要一个比较长的过程,目前正在进行生产设备的改造,实现与生产过程集成的条件尚不具备,由于“模拟市场核算,实行成本否决”已有多年的实践,在管理方面具有一定优势,所以邯钢CIMS(一期)工程选择的突破点是从建立企业资源管理信息系统入手,从上至下建立企业的CIMS。
在进行初步设计时,首先认真研究并吸收了MRPII在管理哲理和设计思想方面的精华,并对邯钢企业管理的实际情况进行了深入的调研。MRPII是“以工业工程的计划与控制为主线,体现物流与资金流信息集成的管理信息系统”。笔者提出了“以邯钢经验为基础,建立以财务管理为中心、以成本控制为主线的,体现物流与资金流信息集成的管理信息系统”的整体设计思想。它的具体实施的技术路线是根据管理的需要,首先建立起财务会议、成本管理子系统做为基础,然后向与成本管理密切相关的物流子系统扩展的方案,紧紧抓住如何降低成本这一目标,围绕着企业制造资源的具体内容进行系统分析设计,先后建立起原料管理、备件管理、固定资产管理、销售管理、劳动工资管理、计划统计管理、项目投资管理、计量管理、原料质检管理等子系统,把这些系统整合成一体,建成企业资源管理系统,以此实现物流、资金流信息的集成,达到“数出一门,资源共享”的目标。涉及到的部门有财务处、原料部、备件处、机动处、销售处、质管部、劳资处、人事处(组织部)、计划处、预算处、投资公司、自动化部等部门及相应的二级单位,建立起全公司的网络,使他们之间相互联网,信息共享。
建立邯钢的企业资源管理系统为什么提出以财务管理为中心,以成本控制为主线的设计思想?这是与MRPII不同的突破点,也是此次开发的中国式企业资源管理系统的特点和管理指导思想。它将实现如下目标:
1.对成本管理与控制过程实现计算机化是提升“邯钢经验”的核心。邯钢经验的核心是“模拟市场核算,实行成本否决”。实际上是通过整个组织机构,从上到下,从公司处(部)到各分厂、工段、班组和个人建立起各级责任中心,以市场成本为目标成本,对指标层层分解,落实到各个责任中心,通过一整套内部考核指标体系,并与严格的奖惩、激励机制相结合,达到对成本控制的目的,实现目标利润。这是一套完整的、行之有效的管理控制系统,取得了社会公认的成果。但是它原来的执行过程都是用手工操作的。所以,建立邯钢的资源管理信息系统的核心是用计算机取代这套手工操作的控制过程。并通过集成技术实现迅速的信息反馈,达到进一步降低成本的目的。执行这套管理功能的机械主要是公司财务处成本科和各二级单位的财务科。开发的成本管理子系统包括成本核算、指标分解、成本分析、成本考核等功能模块,其中成本核算是基础。为了考核,二级分厂成本采用市场的计划价格进行核算,所以成本数据的采集不是从生产过程中自动“抛帐”,而是从财务会议系统中取得的。因此建立全厂涵盖各二级分厂集成的财务会议子系统是建立整个管理系统的中心和基础。只有在这个基础上,才能够实现全公司成本系统的集成。所以把建立全厂的财务管理子系统作为技术路线的切入点。财务会议子系统是整个集成系统的轴心。
2.实现资金流与物流的集成,达到对业务部门的控制。企业集成的信息系统呈宝塔型。其中面向价值核算的财务系统处于中间层,面向数量的执行系统如供应、生产调度、销售、劳动人事等业务系统处于最底层,是管理数据产生的源头。邯钢财务管理实行的是财务处对各分厂财务科的纵向集权领导,其中掌握物质一进一出的原料部和销售处是最重要的二级单位,如果能加强管理,可以产生更大的效益。以财务管理为中心的设计思想就要实现对进厂原材料、燃料和出厂产成品及其库存的控制功能。采用的技术路线是对销售处的财务和业务进行集成,对原料部的财务和业务进行集成。通过这个集成就达到了物流和资金流信息集成的目的。在这个集成的过程中,一方面把财务会议核算数据的采集前置到业务的发生时,延伸到数据产生的源头——执行系统的底层,因此保证了会计核算的准确性、真实性和及时性。另一方面实现了财务管理对业务管理的监督控制。进一步解决邯钢在加强原料结算监督和对钢材产成品库存控制方面的瓶颈问题。这个集成充分体现了财务管理所处的中心位置。
3.创造降低成本的新空间。以成本控制为主线管理思想的另一方面含义是按着成本构成的要素,抓住占成本比重大的几个物流系统。作为重点实施系统,采用集成技术,进一步达到降低成本的目的。具体包括如下系统:(1)原料供应系统;(2)固定资产管理系统;(3)备件管理系统。上述几个系统涵盖了邯钢的主要物流系统,通过物流与资金流的集成和网络技术的应用,完全能够达到进一步降低成本的目标。
4.项目投资管理系统的应用,从源头控制成本。邯钢经验一方面体现在简单再生产过程中厉行节约,降低消耗。另一方面在扩大再生产的投资中,效益更突出。所以特别开发了项目投资管理系统,目标是以项目投资的计划为信息龙头,”以合同管理和资金付款为重点,对项目的计划、合同、工程进度、资金使用、竣工移交等进行动态监控,降低投资成本。该系统在计划处投资计划科、投资公司工程核算科、股份公司工程核算科、预算处、机动处之间进行集成。最后,把新建成的工程项目以固定资产清单的形式自动传递到机动处设备科,作为固定资产入帐,同时作为财务处计提折旧的依据,形成一个在简单再生产和扩大再生产之间的闭环控制系统。
三、邯钢企业资源管理信息系统建立的启示
国家863邯钢CIMS(一期)重点应用示范工程是建立中国式的企业资源管理系统的基地和样板。对该项工程的实践进行理论的总结和提升,应该能够抽象出符合我国国情的企业资源管理系统的框架结构和如何建立的方法。有些疑难问题,理论应给予关注。
符合中国国情的企业资源管理系统应该具有那些共性的特点?
第一,中国式的企业资源管理系统也是~种现代管理模式,与MRP(ERP)具有共性的方面是:用计算机、网络等信息技术手段与企业的管理思想相结合,用计算机取代某些管理手段、实现这些管理思想、并使管理得到进一步的提高和完善。作为离散型制造业,可以选择MRPI方式,对于其他行业而言,这种框架结构并不一定是唯一。作为企业资源管理系统,之所以能够体现为是一种现代管理模式,是把企业作为一个整体,从系统的观点出发,通过采用高新技术手段来加速信息的采集、传递和加工处理的过程,以达到提高工作效率和质量的目的。对整个企业各资源子系统进行集成的管理信息系统就是企业资源管理系统。但是如何进行集成的方案不一定是通用的,可以根据行业生产工艺的特点和各企业管理的特色,进行灵活的组合,步步深入,只要降低了成本、提高了效益,提高了工作效率和质量就达到了目标。
第二,中国式的企业资源管理系统集成的主线是相对的,不能一成不变。MRPII提出以“工业工程的计划与控制为主线,体现物流与资金流信息的集成”,因为在美国,计算机首先应用于库存定货计划,以后同生产能力的平衡计划结合起来,形成一种生产与控制系统,所以物料需求计划是这种管理模式的核心。由于美国计算机在管理中的应用是从物流管理开始的,以后才把财务和成本包括到系统中来,使闭环MRP发展到MRPII,由生产活动直接生成财务数据,实现物流信息和资金流信息的统一。它的管理思想的核心是依据产品结构各层次物料的从属和数量关系,以满足交货期为终点,倒排物料需求计划,控制生产过程。通过既满足生产需求,又不积压库存,达到降低物资消耗,节约资金占用,降低成本的目的。我国与美国不同的是,计算机在企业管理中的应用是从财务管理开始的,一般企业应用计算机都是先安装财务软件。但财务管理在企业管理中处于中间层,所处理的信息不是从生产活动直接生成的,所以按CIM哲理,会计电算化的深入发展必需向物流管理深入,把数据的采集前置到业务的执行阶段,实现与物流信息的集成。根据我国的国情,“以财务为中心,以成本控制为主线”的技术路线的含义,是在具有的或建立的会计信息系统的基础上,向物流管理的方向发展,与物流信息相集成,实现对物流管理的控制。具体的技术方法并不局限于物料需求计划与生产能力的平衡。
第三,在中国的企业建成CIMS需要一个相当艰苦的过程,以往的CIMS工程都是由底层做起,从计算机辅助设计一计算机辅助生产——计算机辅助管理,时间长,而且投资巨大。邯钢CIMS(一期)工程选择了从顶层开始,由上而下的技术路线,从建立企业管理信息系统开始,实践证明投资小,见效快。但是企业首先要制定总体规划,统一技术方案,然后分步实施。每前进一步应见到效益,最后要保证总体能够集成。
第四,应充分认识中国企业用户需求不明确给开发所带来的难度。在工程开发过程中,由两方面原因造成用户开始的需求往往不是最终的需求:一是基本的业务人员需求起点低,只从本岗位工作出发,取代手工操作就行,系统运行后,认识到整体管理水平没有提高,还需要修改,这种情况下,最理想的解决办法是开发方负有责任心和相应的水平,开始时就能给予理论方面的明确指导。二是管理方面的需求不断发展,刚开始不能完全明确计算机在辅助管理方面所达到的水平,在见到效益后需求不断增加,在不断修改中逐渐明确,往往经过反复的磨合,一个完整的管理功能才能够实现。所以企业和开发方要相互配合、相互通情达理,甚至相互让步。我国目前建立一个高水平的管理系统往往需要经过一个“没完没了”的程序修改过程,需要有追加的合同做后续保障,否则,很容易造成半途而废。
第五,建立中国式的企业资源管理系统绝不是安装一个现成的软件(无论是国内的还是国外的)所能够解决问题的。在实施应用过程中会遇到方方面面的困难。必需有如下的条件做保证:企业领导的大力支持;业务人员的紧密配合;技术服务人员(开发方)的责任心和水平;企业能培养出一支后续的技术服务队伍;奠定好企业信息化管理的基础如:信息编码、建立各种物料的基础数据文档,各系统的建帐;业务流程重组工作的顺利推进等等,缺一不可。否则这个系统将运转不下去,应用不起来,无法给企业带来最终效益。
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