一、参评企业基本情况
1、企业介绍
首钢矿业公司隶属于首钢集团，位于河北省迁安市、迁西县境内，是首钢主要的原料生产基地，有各类厂矿单位20个，职工1.3万人。
首钢矿业公司1959年建矿，经过48年的开发建设，现已发展成以采矿、选矿、烧结、球团为主业，兼营矿山设备制造、重型汽车制造、冶金备件加工、建筑安装、电气制造修理等相关产业，集生产、科研、开发为一体，拥有总资产75亿元的国有特大型矿山。2007年，实现销售收入112.5亿元，在采矿、选矿、烧结、球团的41项可比技术经济指标中，34项进入同行业前三名，其中有20项位居第一。
首钢矿业公司坚持以科学发展观为指导，按照首钢产业结构调整的总体发展战略，以建设一流的矿业、开放的矿山为总目标，坚持深化改革、加强管理、科技进步、开拓市场的方针和市场化、信息化、自动化、加强管理基础的工作主线，积极推进两个根本性转变，不断建全与市场经济相适应的体制和机制，不断用自动化和信息化改造和提升传统产业，不断发挥人才、技术、管理和资产的优势，开发国内国外两种资源，走出了一条全面、协调、可持续发展道路，企业焕发出蓬勃的生机和活力。首钢矿业公司被评为全国矿业十佳企业、全国企业信息化建设典型示范单位、全国矿产资源合理开发利用先进矿山企业、2006年中国最具创新力企业、2007年中国企业信息化百强、首都文明单位等称号。
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2、企业基本情况
| 企业名称 | 首钢矿业公司 | 邮 编 | 064404 |
| 企业地址 | 河北省迁安市 | 公司网址 | www.sgmining.com |
二、企业所面临的挑战
1、作为矿产资源性的企业，存在经营方式落后、组织结构僵化、管理流程低效的现象，造成矿产品成本高，难以应对来自国际市场的高产、高效、高质量、低成本的矿产品的竞争。如何提高管理水平，规范业务流程，挖掘潜力，提高效率，不断提升企业的核心竞争力。
2、随着钢铁业规模大幅度的增长，对炉料的需求明显增加，矿产资源趋于紧张。内部资源的充分利用、资源回收以及开发外部资源，扩大经济规模和资源优势，对传统管理思想、管理模式、管理方法和管理手段提出了严峻挑战。
3、企业相关产业生产规模和市场范围不断扩展，如何适应集中管理，独立经营的迫切需求。
4、如何改造传统产业，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。
面对诸多挑战，首钢矿业公司深刻认识到：实施信息化建设、打造数字矿山是改变矿山企业现状，带动企业各项工作创新和升级的必然选择和重要突破口。实施信息化项目是企业实现可持续发展的必由之路。
三、信息化应用总体状况与愿景
1、整体应用情况介绍：
几年来，矿业公司遵循整体规划、分步实施，硬件服从软件、软件服从应用和计管控一体化专群结合、重在应用的原则，数字矿山建设跨越了四大步。
2000年至2002年是数字矿山建设的起步阶段，重点是搭建网络和硬件平台，开展普及性、基础性的学习和应用。这期间共敷设光纤150多公里，形成了一个主干带宽1000M、桌面100M的高速企业网，覆盖公司各单位，延伸到主业厂矿车间及物资公司库房、质量检验站点、物资计重磅道、各厂矿调度室、南北总降等75个数据采集和监控点位，实现了www服务、数据传输服务、文件传输服务。电子邮件服务等网络服务功能。
2003年至2004年是广泛应用的阶段，重点是建立网站，开发应用管理软件，培养数字思维能力，提高运用计算机和网络开展工作的水平。建成厂矿级网站45个，车间级网站73个，覆盖到282个班组，联网计算机达2100多台，各级网站成为信息发布、生产组织、经营管理、技术攻关、考核分配、思想文化建设、厂务公开、互动交流的平台和载体。结合生产经营管理实际，自主开发应用开发软件80余套，涉及生产经营管理的各个方面。引进吸收Surpac矿山工程软件，成功应用于采矿规划和设计。
2005年至2006年5月，进入了深化和提升的阶段，重点是实施ERP项目，引进吸收SAP系统，进行管理变革，实现物流、资金流、信息流的集成共享。自主研发生产制造执行系统（MES），对原有信息系统进行整合，改进和完善数字矿山整体架构。
2006年5月至今是深入应用，持续改进，不断创新的阶段。按照运用、完善、成效、创新的原则，紧密围绕生产经营管理实际，不断运用完善ERP，大力推进专业管理网络化、班组信息化工作，运用数字化思维开展数学模型活动，使数字矿山建设达到新的水平。
经过不断探索和实践，率先在国内构建了四级四块的数字矿山框架体系：
四级是按照信息技术框架体系划分的。第一级是数字化的检测仪器、仪表和单体设备。包括元器件、仪表、单元设备、线路传输方式、数据存储等必须符合数字化技术标准，具备从数据源头自动采集数据的基础，使数字化的信息逐步成为矿山的最小神经单元，第二级是生产过程自动控制。结合作业现场实际，实施以PLC为代表的过程控制，提升生产自动化水平，提高现场数据上传更高一级系统的可利用率，第三级是生产执行系统（MES）。第四级是企业资源计划（ERP）。
四块是按照数字矿山建设的重点和主体划分的。第一块是GIS地理信息系统。通过引进Surpac工程软件，自主研发采矿生产自动调度系统、计算机模拟爆破系统、边坡监控系统，建立以地质信息为基础，包括地质、测量、采矿规划、模拟爆破、边坡控制等内容的信息系统。第二块是以MES为主的生产执行系统。主要完成指令接收、数据采集、信息处理、流程处置、结果上传等任务，覆盖采矿、选矿、烧结、球团、运输等生产全过程，实现了生产制造执行的数字化。第三块是以ERP为核心的企业资源管理系统。全面实施了ERP的生产管理、质量管理、物资管理、设备管理、财务与成本管理等五个模块。对一、二、三级系统进行了全面集成，实现了ERP（企业资源计划）、MES（制造执行系统）、生产过程自动化系统、计量及检测系统的全程贯通，这在国内矿业行业是首家。第四块是以OA（办公自动化）为平台的功能各异的信息管理系统。包括企业信息网站、电子邮件、公文颁发、文书档案、劳动合同管理、网上人才招聘、生产经营管理信息等子系统。
目前，首钢矿业公司数字矿山建设涉及面广、信息量大、应用人数多，应用网络和计算机进行管理，已经是一时一刻离不开的事情。不仅从公司到厂矿，从主业到辅业，从专业处室到车间班组，均广泛深入的运用信息系统开展各项工作。而且数字化建设推动了企业的思想创新、管理创新、技术创新和体制创新，提升了企业的竞争能力。
2、信息化愿景
1）、建设具有国际先进水平的信息管理系统。完成主流程ERP工程建设，在财务、物资、生产、质量、设备等方面实现物流、资金流、信息流的集成共享，实现与总公司ERP系统的集成。对ERP系统进行持续改进，与提高自动化水平紧密结合，通过三级开发，实施制造执行系统（MES）和铁路运输系统，促进企业自动化，实现生产控制环节相关数据的自动收集和整理，在更高层次上发挥ERP的作用。完成SAP业务信息仓库（BW）的建设，搭建KPI监控和分析系统，利用数据挖掘工具形成初级的智能分析与决策系统模型，进行多维差距分析，支持业务处理过程的优化和企业战略决策，促进矿业公司管理达到国际先进水平。
2）、建设国内领先、国际一流的数字矿山示范工程。以十五国家科技攻关滚动项目为契机，在水厂铁矿进行数字矿山建设的试点，实施以SURPAC大型采矿工程软件为核心，建立包括地质、测量、采矿规划、模拟爆破、边坡控制等内容的矿山规划工程信息系统；以矿车计算机调度、胶带PLC控制监控为核心的生产过程控制信息系统；以ERP为核心的经营管理信息系统，初步形成数据信息高度集成共享、动态地应用于各个生产环节与管理和决策之中的数字矿山标准化体系。
3）、搭建集中管理，独立经营的远程信息管理平台，实现零距离管理。建立矿业公司企业门户网站，完成电子商务平台的建设。建立基于工作流的自动化办公系统平台（OA系统平台），完成OA系统与ERP的集成，将ERP系统的管理直接延伸致企业经营活动的最前方，帮助ERP实现从过程到结果的完全控制。建立矿业公司SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）系统，全面完成业务应用系统,实现企业资源计划系统（ERP），办公自动化系统（OA），以及与上下游合作伙伴实时的网上业务协同。通过ERP、OA、BW及电子商务平台的实施，搭建以数据仓库、数据集成中心、数据分析与挖掘为核心架构的首钢矿业公司数据中心，适应矿业公司跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制发展的需要。
4）、进行班组信息化建设，实现全矿山网络化管理。围绕班组生产、核算、考核、分配等内容，实施班组信息化建设工程，为每个班组配置计算机，加强班组职工的计算机培训，增强信息化意识，提高应用水平，实现从公司到班组的全方位计算机管理。
3、整体框架图
4、经验总结
1）、加强领导，积极推进，将数字矿山建设作为企业发展战略的重要任务
在数字矿山建设中，我们十分重视一把手的作用，通过不懈努力使一把手成为数字矿山建设的领导者、推动者、实践者。作为领导者，不断学习、思考、研究信息化工作，定期提出课题，提出思路，提出目标，提出任务，充分发挥领导作用；作为推动者，工作布置以后，关注落实情况，听取落实情况汇报，指导工作的开展，协调解决相关问题，抓各单位一把手的执行力；作为实践者，能进系统，能查询，能操作，能发现关键问题，能亲自汇报讲解。现在只要公司听取信息化汇报，都是由各专业处室和厂矿主要领导亲自上机边汇报，边演示。为了推动这项工作，矿业公司每年将信息化建设工作进展情况作为考评基层领导班子工作绩效的重要内容之一，对好的单位领导班子成员进行奖励。
为了推进信息化工作，在抓领导的同时，我们定期组织研讨会、推进会、交流会，对每个阶段的信息化建设工作进行全面总结分析、讲评发布、交流经验，表彰奖励典型，指出倾向性问题，确定下一步的工作重点，提出新的目标和更高的要求，加大推进力度。
2）、转变思想观念，深化改革，为数字矿山建设奠定坚实的基础
一是把转变思想观念、更新思维方式贯穿始终，奠定数字化矿山建设的思想基础。
二是推进综合配套改革和创新，夯实数字化矿山的管理基础。
三是用信息化带动自动化升级，构筑数字化矿山的物质基础。
四是培育职工学习创新的精神，打造数字化矿山的队伍基础。
3）、坚持全员参与、群专结合的原则，坚定不移地走以我为主、自主研发之路
首钢矿业公司具有产品需求量变化频繁；一次开采及二次深加工的工业链的延伸；产品大宗、散装、品种单一；冷、热加工工艺并存且工序衔接紧密的特殊要求；公路、铁路运输并行的多样化运输方式；地域广阔，方圆百里等特点，这些特点给数字矿山建设带来极大的难度，如果依赖外部力量，不仅投资巨大，而且也很难实现我们的目标。为此，我们依靠自己的力量走了一条以我为主、自主研发之路。
为充分调动群众投身数字矿山建设的积极性，有效发挥作用，我们坚持群专结合的原则，正确处理好学习与实践、群众与骨干、主导与辅助的关系，倡导大胆实践，有了需求先干起来，在实践中提高。同时创造学习条件，鼓励学习提高。对于骨干，要求发挥中坚作用，重点突破技术难关，解决好全局性问题。对于群众，强调处理实际需求，解决好普及性问题。
群专结合的原则，把懂管理的业务人员与懂IT技术的软件开发人员紧密融合在一起，造就了一支对专业管理有深刻理解的IT队伍，极大促进了自主开发的能力。自主开发的矿山运输自动调度系统，采用GPS系统，利用计算机实现对采矿生产装、运、卸的全过程监测和管理，在矿车、电铲和破碎站安装移动计算机终端设备，通过采集终端的卫星定位、作业状态、作业内容信息，并经无线方式传送到控制中心，在计算机显示或进行历史回放，为控制中心提供及时准确的生产信息，实现对采矿矿车和装卸目标等各种资源合理配置，从而达到提高系统综合生产能力的目的。矿车可以根据采场装卸目标和道路的变化，自动确定矿车可以运行的路线，并根据每班的生产计划、运行计划和装卸目标的运行变化情况，自动进行车流规划、随机调度，从而达到减少矿车到达电铲和破碎站作业时间。2005年5月31日，历时三年的首钢水厂铁矿计算机调度系统全面完成，并投入正式运行，解决了水厂铁矿日常生产组织过程中存在的信息传递慢、设备效率较低的问题，与人工调度相比，综合效率提高了10%以上。在ERP项目实施中，参与ERP项目的IT队伍，绝大部分不是学计算机专业的学生，但是他们在数字矿山建设中得到了锻炼，独立承担了MES系统的开发。他们结合首钢矿业公司生产、物流、计量、质量管理和生产现场自动化系统现状，在业务人员的配合下，自主开发一套MES三级系统，将二级（计量、质检、监测系统等）、三级（MES系统）和四级（SAP系统）进行全面集成，实现计量、监测等数字电子设备、监控系统、执行系统和管理系统之间的贯通，搭建一个大ERP系统，实现现场监控及工艺过程控制数据与信息系统的有效连接，实现从生产到管理全过程的信息化管理，实现计管控一体化。
群专结合的原则，还培养出一支既懂管理又深刻理解信息技术的专业管理队伍，他们在数字矿山建设中发挥了主导作用。在数字矿山建设中，我们引进了两个软件系统，都成功的得到应用。2004年引进了GIS（Geographic Information System）地理信息系统工程软件----Surpac矿山工程软件，为更好消化吸收和应用该软件，通过强化软件操作培训、加大实际应用、开发菜单功能、优化设计程序等，目前利用Surpac矿山工程软件，建立了水厂铁矿、大石河孟家沟铁矿等矿床的三维地表模型、地质模型、地质数据库，实现了矿山生产空间的数字化；开展采矿境界优化设计、编制月度采掘计划、月末图纸更新等工作，改变了传统的测量、地质、采矿技术工作方式。在实施ERP项目中，全公司抽调的30余名专业管理骨干主导了ERP项目的实施，用了不到两个月的时间全面了梳理业务流程现状，梳理业务流程323个，均画出流程图，每个流程都涵盖到最基层的数据源，远远超过了SAP系统所要求的范围。为了按照国际先进管理理念设计未来业务蓝图，杜绝对传统管理模式进行简单的复制，紧紧围绕现状流程、SAP标准流程、To－be流程、主要差异和变革点四个方面，优化固化业务流程202个最终实现了管理模式的根本性变革。
4）、建立有效地推进机制，强化运用
在数字矿山建设中，我们提出了运用、完善、成效、创新八字方针，运用就是按照确定的标准流程、规范和新的管理模式，全面应用系统开展专业管理工作；完善就是通过全面的运用系统，对系统中出现的问题进行持续改进，确保系统稳定运行，不断强壮，适应发展需要，成为一流的生产经营管理中心；对生产经营管理过程中发现的问题进行持续改进，推进管理变革，推进管理方式方法的根本转变。成效就是在提高工作效率、提升管理水平、提高经济效益，提高队伍素质等方面不断取得进展；创新就是运用信息化手段进行专业管理的实践，不断推进思想创新、管理创新、技术创新和制度创新。
一是持续改进，不断完善和增强系统功能。
二是利用系统中的数据有效开展专业管理工作。
三是发挥ERP系统优势，实现精细化管理，促进管理创新。
四是开展数学模型建模工作。
5）、健全组织，完善机制，不断推进信息系统的深入应用
明确职责，建立高效运行的信息化组织管理体系。搭建了公司领导小组－－信息化办公室――两个中心――专业管理部门关键用户--厂矿信息化管理员新的组织管理体系，突出特点是把重心向处室和厂矿转移，明确了责任分工，实现了高效运行。
领导层：首钢矿业公司信息化领导小组，组长由矿业公司总经理兼任，副组长由主管信息化工作的总经理助理兼任，成员由相关处室、厂矿领导行政一把手兼任。
管理层：首钢矿业公司信息化办公室，代表信息化领导小组负责日常管理业务，协调信息化系统应用问题。
执行层：成立两个中心--信息系统运行维护中心、信息系统开发中心，负责信息化系统的运行维护开发工作。设置专业处室的关键用户--根据矿业公司信息化发展、规划及专业职责，负责本专业部门、本单位的信息化专业工作，承担内部顾问工作，解决系统业务问题。应用信息化加强专业管理，是公司管理工作的一次变革。信息化建设充分发挥了专业管理人员的作用，充分调动各专业人员的积极性，专门建立了对各专业人员的奖励机制，最大力度的发挥他们的潜能。特别是专业人员不仅对本专业业务熟悉，并且还熟悉ERP，根据信息化的应用，提出本专业信息化的规划，提出应用信息化的需求，再由IT人员开发，这样开发的系统具有实用性，为提升信息化水平打下了很好的基础。各厂矿都配备了信息化管理人员，这些管理人员负责规划监督考核本单位的信息化应用工作，职责非常明确，保证了厂矿信息化应用各项工作的落实。各厂矿在信息化管理人员的组织下，深化信息化应用，不断提出信息化应用的方案和措施，为公司信息化建设提供了坚实的基础。
新的组织管理体系为信息化工作的推动和应用提供了保证。各单位一把手亲自负责信息化工作，信息化系统应用工作各专业和各单位都有专人负责。从组织体系上环环相扣，确保了信息化工作层层有人负责，落实到人 ，各尽其责，从管理组织体系上保证了信息化工作的应用成效。
健全完善与信息系统业务流程相适应的制度体系。全面梳理和分析各项管理制度，制订完善了70余项业务流程操作规范和相关管理规定。这是推进数字矿山建设的重要组成部分，只有建立适应管理信息系统，符合先进管理水平的制度体系，才能从根本上保障系统的广泛而深入的应用，促进管理变革。
建立完善促进信息系统全面应用的长效机制。一是建立讲评考核机制。应用情况进行深入调研，主要是查问题，找差距，进行讲评发布考核，提出整改建议。仅2006年以来从公司到厂矿共考核1427次，其中对单位考核384次，对个人考核1401人次。二是建立数据核查分析机制。加强了信息系统内数据核查、日清日结的管理，明确了各专业所负责数据的范围和责任人，逐项纳入专业人员岗位责任制进行管理，确保进入系统内的数据全面、准确、及时。各专业还制定了异常数据的判定标准，强化异常数据分析，主管领导和专业人员每天分析数据动态控制管理情况，确保动态问题得到及时、有效解决，不连续出现异常数据，能够运用数据强化专业管理。三是实行了24小时值班，对因操作错误、系统不完善等问题造成的错误数据及时协调组织处理，总计处理各类问题300多起，重要问题50多起。四是持证上岗机制。明确规定涉及SAP和MES系统的所有终端用户必须通过上岗资格考试，持证上岗。
6）、强化学习培训，不断建设群专结合的人才队伍
数字化矿山建设离不开专业化人才的支持和保障，矿业公司采取专群结合方式，立足自身力量，积极为数字化矿山建设储备人才。组织一批熟悉专业知识、有一定计算机水平、热心信息化建设的业务技术骨干，同IT人员紧密结合，开发形成矿业自己的信息化专有技术，通过认证培训、外委培训、聘请专家专题讲座、内部研讨、参观考察等途径，培养和造就一支掌握现代管理方法和管理理念的管理团队。采取脱产和半脱产的培训形式，适时举办各类信息化培训班，开展多层次、重实效的信息化培训工作，根据不同层次的人员以及在信息化建设中所充当的不同角色，领导干部侧重理论观念、战略指导和建设规划等方面的培训，管理人员侧重技术实践和应用技能的提高，生产岗位侧重操作技能的提高，以满足各级领导、管理和技术人员、岗位操作人员多种需求。坚持培训后考核成绩不合格不能上岗的政策，靠制度促进广大干部职工信息技术基本素质的全面提高。从2003年开始，结合实施ERP项目，组织领导干部和专业管理人员学习吸收先进管理理念，破除旧的思想观念、思维习惯，先后12次邀请国际知名管理咨询公司举办讲座，从国际先进的管理思想、管理模式、管理方法和管理手段等方面，对公司领导和厂处级领导干部进行培训。为掌握ERP蕴含的先进管理理念，购买《ERP原理与应用》书籍，组织厂矿、专业部门领导和各级管理人员对ERP有关管理理念和知识进行培训、学习、研讨和交流。对管理人员进行了SAP系统财务、生产、质量、设备维护、物资、销售等模块的培训。经过多次的培训、研讨、交流，专业管理部门的领导和管理人员初步学会用ERP的思路和理念反思现在的工作方式和方法，审视现存的业务流程是否最简洁、高效、集成，思考如何进行业务处理模式和组织结构的变革等。ERP上线后，我们持续抓培训、抓操作。关键用户培训，重在应用提高；培养小教员，承担厂矿、车间培训工作；师带徒，把培训的内容与每天的工作任务紧密结合起来，边工作边培训。一年来共进行培训362场次，培训4727人次。其中专业处室培训134场次1604人次参加，厂矿培训228场次3087人次参加。
通过强化学习培训，造就了一支能够从事ERP系统应用开发、MES系统设计与开发、BASIS管理的人才队伍。如大石河铁矿的杏山车间组建为杏山铁矿。在ERP系统内完成组织机构调整，要做大量的配置工作，对于咨询公司来说是一个几十万甚至上百万的项目。我们自己的队伍，独立完成了杏山铁矿的拆分任务，没有对系统产生任何不良影响。数学模型建模活动，不仅涌现了一大批不同层次的人才，而且进一步营造了学习成才的氛围，调动了群众投身数字矿山建设的积极性。职工的执行力也得到不断强化，信息系统的刚性和约束力很强，排除了人为因素，必须严格按照系统内流程规定进行操作，再像过去那样随意操作就会遭到系统的拒绝。依靠信息手段优化流程，简化流程，就会大幅提高执行力。特别是信息化所特有的新知识、新观念，给职工注入的学习精神和创新精神，这种精神所形成的氛围对职工的执行力起到了增速的作用。
四、制造业信息化应用领先工程情况介绍
1、项目背景
随着市场竞争进一步加剧和首钢的发展战略调整，首钢矿业公司既面临着前所未有的压力和挑战，又面临着前所未有的发展机遇，需要通过使用信息技术改造传统产业，不断提升企业的核心竞争力。我们深刻认识到：建设数字矿山是首钢矿业公司实现可持续发展的必由之路。
2、目标与方针
首钢矿业公司运用信息技术提升企业管理水平的基本思路是：以实施ERP（企业资源计划）为核心，变革管理，整合资源，在财务、物资、生产、质量、设备等方面实现物流、资金流、信息流的集成共享，建立具有国际先进水平的经营管理信息系统，打造一流的生产经营管理中心。
通过实施ERP项目，吸收借鉴先进的管理思想和管理方法，实现业务操作层面的物流、资金流、信息流、工作流全面集成，以达到业务工作效率最佳化；工作手段层面通过广泛应用计算机网络及先进IT技术，以达到管理手段的现代化；整体资源配置层面通过集成和优化，科学合理的配置资源，达到资源有效利用的最大化。通过实现企业内部资源的共享和协同，提高管理水平，规范业务流程，挖掘潜力，提高效率，增强企业的控制力和盈利能力，不断提升企业的核心竞争力。
首钢矿业公司信息化建设的实施策略为总体规划、分步实施，重点突破、持续改进。做好总体规划和分阶段规划；充分利用首钢矿业现有的硬、软件资源；采用先进成熟的技术，不做重复开发，企业采用国际知名公司的大型ERP系统――SAP系统，并请专业的咨询公司进行实施。根据规划，以SAP系统和首钢矿业公司的SURPAC、卡车调度系统、计质量系统以及未来建立的三级系统、运输系统等全面集成。整个信息化建设的过程遵循以下原则：
1）面向全局的原则
从内容上来讲，矿山的信息化建设覆盖面很广，涉及专业很多，并且采用的应用软件系统也有多种，有SURPAC，卡车调度系统、生产信息监控系统等等，又要求这些软件系统之间能够集成，不能形成信息孤岛。从时间上来讲，整个企业的信息化建设不是一朝一夕能够完成的，一般将会持续三至五年，甚至更长。因此，在项目实施之初，进行信息化的整体规划是非常重要的。规划内容完整，并面向全局，通盘考虑，以保证各应用系统的集成性（接口的可实现性），各应用系统操作平台和技术的一致性或兼容性，硬件系统的应用满足性等等。规划完成之后，以后各阶段的实施项目便以规划的方案为指导和方向，并在具体实施过程中，顾全大局，始终遵循面向全局的原则。
2）面向未来的原则
信息化建设的规划必须考虑到企业的长远发展和应用系统将来功能的延伸。把企业的经营环境定位在全球经济一体化上，最终形成与上、下游合作伙伴紧密连接的高效信息系统。例如，对于首钢矿业管理系统的规划，不仅要考虑到现在需要的企业内部的ERP系统，采购、生产、财务、质量、设备等的管理，还要考虑到未来的电子商务平台、供应链管理以及商业智能与决策支持系统等更高层次的应用。因此，规划要遵循面向未来的原则。
另一方面，面向未来，还包括软、硬件技术上的先进性。信息化建设要采用先进的管理理念、计算机技术和方法。不但能反映当今的先进水平，而且具有发展潜力，能保证在未来若干年内占主导地位，并能顺利地过渡到下一代技术。
3）开放性原则
首钢矿业的信息化建设项目考虑未来的发展，规划内容宽泛，包括业务管理系统（ERP/ CRM/SCM/SEM等）、办公自动化系统、计量系统、质量系统、生产设备与控制系统等，这些系统来自于不同领域、不同厂商，它们之间的全面集成方案将是规划的重要内容之一。因此，选择软件系统时必须充分考虑其开放性和标准性。也就是要考虑到各系统间数据传递和接口开发的可实现性。
4）充分利用现有资源
首钢矿业已有了不错的底层自动化基础，在采厂、选厂、烧结厂、球团厂、运输部等主业厂矿都已经部分或全部拥有了DCS系统或PCS等。另外，首钢矿业开发的计量系统，已经将首钢矿业及各车间之间的物料进出的计量数据（结算磅数据）采集并统一到一个数据库中。已经形成了生产信息监控系统、SURPAC系统、卡车调度系统、网上信息系统等等。这些系统对整个生产过程都起到了重要的作用。在信息化实施过程中，要充分利用这些已有的资源。
5）信息化的建立与企业的机制改革相结合
信息化的成败和企业运行机制的好坏有极大的联系，因此建设信息化不是简单地把现有的手工管理改成计算机辅助管理，在需求调研和分析中，已经发现了企业经营管理中存在的诸多问题和瓶颈。因此在信息化系统设计的同时，进行企业运行机制的改革设计，使企业经营管理模式，变为更适合市场经济和竞争机制的运行模式。
3、详细介绍
ERP项目实施范围包括9个主流程厂矿单位，22专业处室和直属单位，项目实施总周期为9个月，即：2005年9月--2006年5月。具体进度为：
1）、项目准备及现状调研阶段(BPR并行) 1个月
2）、业务流程优化与业务蓝图设计(BPR并行) 2.5个月
3）、系统实现阶段3.5个月
4）、上线准备阶段1个月
5）、系统上线及支持阶段1个月
ERP项目（SAP、MES）的主要内容为：进行首钢矿业公司信息化总体规划；进行BPR，建立KPI体系；实施物料管理(MM)、生产管理（PP）、质量管理（QM）、设备管理（PM）、财务与成本管理(FI/CO)等标准功能模块；自主研发的MES系统、优化已有的一/二级系统，并使之无缝集成，搭建起数字化矿山的整体构架；完成知识转移。
实施SAP主要功能子模块见下表：
MES系统主要功能为：在SAP系统和二级计量、自动控制系统之间搭起一道桥梁，成为矿业公司ERP系统的重要部分。该系统主要接收四级（SAP）的生产订单、采购定单、销售订单、检验计划，形成生产、采购、销售、检验任务,完成数据采集、信息处理、流程处置、结果上传等任务。在三级（MES）形成的一部分任务，比如计量和检验任务指令传达给二级系统，进行计量和检验，并直接采集88条皮带秤计量数据、20个大型衡器的计重数据信息、荧光分析仪中的质量检验数据、10台铲和4个卸点38台矿车的GPS调度系统数据，在MES系统中进行处理，上传给四级，完成产品收货、采购收货、销售发货、物资转储等功能。该系统运用模块化设计的方法，通过生产、物资、运输、质量、设备、采集、接口、查询等模块、110个功能模组，完成生产过程、采购、销售、倒运、质量检验等30个大流程、40多个小流程的业务处理，为SAP系统提供及时、准确的数据信息，实现生产流、物资流、能源流、运输流、信息流的高度集成和统一。
主要特点：一是实施模块多，实施了财务与成本管理模块（FI/CO）、生产计划模块（PP）、物料管理模块（MM）、质量管理模块（QM）、工厂管理模块（PM）和销售模块（SD）的部分功能；二是实施周期短，从正式开始实施到正式上线仅仅用了8个月的时间，从正式上线到正式利用系统进行月结仅仅才两个月的时间，这在SAP系统实施的历史上也是少有的；三是集成度高，充分利用原有的信息化基础，将二级（计量、质检、监测系统等）、三级（MES系统）和四级（SAP系统）进行了全面集成，实现了计量、监测等电子设备、监控系统、执行系统和管理系统之间的贯通；四是管理变革力度大，财务实现了一级核算、物资实现了一级管理、生产和设备管理实现了二级管理；五是与生产过程结合，实现了采选球烧运不同生产流程的紧密衔接；六是全部依靠自身力量，开发了拥有自主知识产权的MES制造执行系统；七是投入资金少，整个项目投入不超过3000万元，其它企业实施ERP项目均在亿元以上。现在国内的ERP项目已经进入了一个实施高峰期，我们实施的ERP项目是矿山行业第一个运用信息技术实现企业资源集成共享和协同的尝试与突破，为构架数字矿山奠定了坚实的基础。
实施过程及方法：
一、不惧风险，坚定信心，做好充分的准备工作
面对ERP项目的高风险，矿业公司以要上就一定要成功的决心，从全公司招聘了13名专业管理骨干，成立了信息化办公室，与计控室计算机站一起，进行了两年的充分准备。一是做好ERP知识的储备工作。2003年组织了8场ERP讲座，邀请专家讲课，购买了《ERP原理与应用》书籍，组织厂矿、专业部门领导和各级管理人员对ERP有关管理理念和知识进行培训和学习。2004年我们没有遵循项目实施期间进行SAP系统标准课程一二级培训的惯例，而是提前进行了SAP概览、SAP50以及财务、生产、质量、设备维护、销售、人力资源等模块和报表开发语言的培训，共计33天，培训1270人次。许多单位和专业部门的领导和业务人员初步学会用ERP的思路和理念反思现在的工作方式和方法，审视现存的业务流程是否最简洁、高效、集成，思考如何进行业务处理模式和组织结构的变革等，为即将实施的ERP项目奠定了思想基础。二是全面考察和借鉴ERP项目实施的经验和教训。两年里，先后考察了联想集团、神州数码、兖矿集团、清华紫光、涟钢、仪征化纤实施及应用SAP的的情况，每次考察回来都进行研讨，总结分析这些单位实施的经验和教训，确定实施的关键点。三是深入调研，确定需求，制作高质量的招标书。实施ERP项目，一个关键的环节就是向咨询公司提供具体准确的需求，这也是每个咨询公司一接触就问的第一个问题。为了答好这个问题，我们利用一年的时间，采取研讨、座谈、现场考察等方式进行了全面的调研，主要业务均画出了流程图，初步确定需求后，制作了需求提纲，几上几下征询基层厂矿和专业处室的意见，还多次听取了多个咨询公司的意见，先后修改了10余稿，最后形成了万余字的招标书，被各咨询公司誉为非常专业的ERP项目招标书。四是公开招标，认真评标，选择最适合的咨询公司。招标意向发出后，先后有7家咨询公司竞争这个项目，其中惠普公司是全球最大的IT公司，埃森哲、凯捷安永、毕博是全球著名的咨询公司，汉普是国内最大的咨询公司。招标前，我们集中邀请这些公司来矿山进行了三天的调研考察、座谈和讲座，然后制定了投标规定、评标程序、评分细则，正式发标。投标后，每个咨询公司给了两天时间，一天讲标，一天用我们提供的数据在系统中进行功能演示，同时进行质疑。我们组织了相关专业骨干近60人听取讲标，按专业分组进行了讨论，每个组都拿出了讨论总结，对各咨询公司分别作出了评价。在此基础上，成立了15人的评标小组，按照评分细则进行了打分，向评标委员会提交了评标报告，最终确定了一家咨询公司。五是与咨询公司进行细致的谈判。先后进行了7轮谈判，形成了一系列项目实施文件，除主合同外，管理附件11个，技术附件13个。六是超前进行家底盘点。项目正式实施前，首钢矿业公司进行了清仓查库工作，为后来的项目实施中的数据准备创造了有利的条件。七是搭建高层次的领导小组，组建高素质的实施队伍。项目正式实施前，首钢矿业公司成立了高层次的领导小组，组长由总经理担任，总经理助理担任项目经理，各专业组组长都由专业一把手担任，从全公司抽调了30余名专业管理骨干和40余名IT技术人员组建了全脱产的实施队伍。充分的准备工作，极大的降低了风险，为ERP项目的成功实施打下了坚实的基础。
二、一把手亲历亲为，按照先进的管理理念实施管理变革
ERP实施质量的高低，成败与否，很大程度上取决于企业管理变革的深度和广度。要进行管理变革首先就要从管理层开始，管理层只有具备了创新精神，才能接受ERP所蕴涵的先进管理理念，才能对ERP予以一贯的支持，才能确保ERP的顺利实施。其次，ERP的实施涉及业务流程的优化固化和重组再造，传统的管理理念、管理模式也会发生重大的改变。因此，管理变革是ERP项目实施中最艰难的事情，关键在于领导者要有进行管理变革的决心，将管理变革不断深入下去。只有这样，ERP才能得以成功实施，成为提升管理水平，提高效率的有效工具。很多企业实施ERP失败，就败在了管理变革上。这也就是ERP项目为什么被称之为一把手工程。
项目开始前，首钢矿业公司专门召开了经理办公会，研究ERP实施的有关工作，制定了《首钢矿业公司信息化项目（ERP）实施方案》，在方案中明确了包括领导小组组长在内的各层次人员的职责范围，特别是把一把手是否亲自领导、亲自研究、亲自协调、亲自把关作为领导绩效考评的重要内容，责成组织部门考评执行情况。
项目第一阶段开始后，财务、生产、物资、机动、质量等专业处长认真履行组长职责，全面梳理业务流程现状，对水厂铁矿、水厂选矿厂、大石河铁矿、球团厂、烧结厂、运输部、物资公司仓库等单位进行了现场实地考察；开展了管理问卷调研，下发调研问卷473份，其中厂处级100份、科级373份；下发业务调研问卷45份，；对18位公司领导和厂矿处室主要领导进行了访谈；各专业组共召开调研座谈会60余场，垮模块交流会6场；梳理业务流程323个，均画出流程图，每个流程都涵盖到最基层的数据源，远远超过了SAP系统所要求的范围。其中生产管理专业98个，质量管理专业37个，采购与库存管理专业67个，设备管理专业55个，财务与成本管理专业66个；撰写了《首钢矿业公司ERP项目现状分析与诊断报告书》《矿业公司ERP项目财务专业现状组织架构与业务流程图》《矿业公司ERP项目成本专业现状组织架构与业务流程图》《矿业公司ERP项目生产专业现状组织架构与业务流程图》《矿业公司ERP项目质量专业现状组织架构与业务流程图》《矿业公司ERP项目设备专业现状组织架构与业务流程图》《矿业公司ERP项目物资专业现状组织架构与业务流程图》。通过生产现场参观、调研问卷、调研访谈和业务现状描述，对矿业公司经营管理现状进行分析，查找和发现矿业公司业务流程与SAP和先进企业的差距，业务流程管理中存在的问题和不足，作为下一步业务流程优化与系统蓝图设计阶段的工作重点和BPR的突破点。
第一阶段工作结束后，领导小组组长、总经理亲自组织会议听取汇报，特别强调指出：在第二阶段未来蓝图设计中不能对传统管理模式进行简单的复制，必须对照SAP标准流程，每个流程都要找出差异点，确定变革点，按照国际先进的管理理念进行设计，对流程进行优化固化，重组再造。在未来蓝图设计中，紧紧围绕现状流程、SAP标准流程、To－be流程、主要差异和变革点四个方面，通过业务专题讨论会、跨模块讨论会、高层领导决策会和对各厂矿、专业处室进行未来流程说明、反馈意见收集等方式进行流程的讨论、分析和优化。这期间共召开专题座谈会400余场，跨模块座谈会30约余场, 领导小组决策会10余场，对各厂矿、专业处室的未来流程说明和反馈意见收集17余场。梳理业务流程共202个，其中：生产管理专业共24个，质量管理专业43个，采购与库存管理专业42个，设备管理专业36个，财务与成本管理专业57个，确定跨模块专题约61个，讨论确定问题与风险约35个，形成未来流程图集6份。最终实现了管理模式的根本性变革，即：财务由二级管理变为一级管理；采购与库存由二级管理变为一级管理；招投标变为一级管理；生产由三级管理变为二级管理；设备由三级管理变为二级管理。
未来管理模式确定后，总经理在2005年11月底亲自组织有各厂矿、专业处室一把手参加的管理变革推进会，要求各单位认真研究，制定变革方案，从2006年元月1日开始按照新的管理模式，实施管理变革。财务专业为了做好这一重要管理变革，处长亲自对二级管理变一级管理的流程一条一条的研究、审核，对出现的问题进行研讨，制定新的核算规则，制定了《关于财务集中核算的暂行规定》，对如何向一级核算转变作了细致的规定。在前期充分准备的基础上，抓住年终核算的契机，从2006年1月份开始，财务专业先期进行业务流程和组织机构的重组和调整，克服了工作头绪多、核算方式方法变化、手工核算量大幅增加、春节长假人员少等困难，具体分工、责任到人，坚决实施变革，顺利实现一级核算。物资专业对业务重组工作进行了安排和部署,对相关业务进行了重组，通过积极组织和认真分析计算,完成了9854种物资的定额制定工作,从3月份开始实施业务变革。生产、设备等专业也在上线前按照新的管理模式完成了转变。
三、坚持全面集成，自主开发MES系统，实现计管控一体化
SAP系统作为管理系统主要管理的是企业物流、资金流、信息流，对于生产过程管理非常薄弱，不能适应首钢矿业公司产品需求量变化频繁的特殊性；不能适应一次开采及二次深加工的工业链的延伸；不能适应产品大宗、散装、品种单一的特点；不能适应冷、热加工工艺并存且工序衔接紧密的特殊要求；不能适应公路、铁路运输并行的多样化运输方式。而这些年来首钢矿业公司信息化建设取得了很大的发展，自行开发的各种软件系统在生产、经营、管理分别发挥着重要的作用，是舍弃还是利用？。如何解决上述问题成了ERP实施的重要课题。如果解决的好，就会实现现场监控及工艺过程控制数据与信息系统的有效连接，实现从生产到管理全过程的信息化管理，实现计管控一体化。解决不好，就会导致SAP系统与各种软件系统并存的状态，SAP系统得不到支撑，原有的信息孤岛也没有得到解决，即使ERP成功上线了也是一个低水平的成功。
结合首钢矿业公司生产、物流、计量、质量管理和生产现场自动化系统现状，决心自主开发开发一套MES三级系统，将二级（计量、质检、监测系统等）、三级（MES系统）和四级（SAP系统）进行全面集成，实现计量、监测等数字电子设备、监控系统、执行系统和管理系统之间的贯通，搭建一个大ERP系统。我们充分利用近两三年入厂的大学生，与原有的十多名软件开发人员结合，组建了一支40人的IT队伍，在专业管理人员的密切配合下，克服重重困难，成功开发了一套拥有自主知识产权的MES系统。这套系统分成设备、生产、物流、质量、运输、接口、采集、主数据管理、权限管理等模块，采用模块化设计，系统具有高度的集成性：模块之间集成、流程之间集成、部门之间集成。运输与计量、计量与质量高度集成实现了数出一源、数据共享，物流、运输流、生产流、信息流的统一。我们将21个大型衡器数据通过物资计重系统实现了自动采集；88条皮带秤通过能源计量系统、球团生产监控系统、烧结生产监控系统、水厂及大石河球磨监控系统实现了自动采集；矿石、岩石计划直接下达到GPS卡车调度系统，运量也通过系统自动采集；西排设备运行状态通过洗牌自动化控制系统直接采集上来；质量检验数据从X射线荧光衍射分析仪上实现了自动采集，将这些数据自动采集上来以后，根据确定的业务规则进行处理后直接上传到SAP系统，保证了数据不落地，避免了人为的干预。该系统业务功能110个、操作岗位68个、用户组81个、用户643个、操作人数千人以上、三四级接口36个、二三级接口涉及皮带秤88条、轨道衡10个、地中衡11个、GPS卡调系统、西排设备系统、荧光分析仪等数据采集点。
四、严格管理，确保项目高质高效进行
ERP显著的特点是集成共享，信息流、物流、资金流三流合一，变职能管理为流程管理。这一特点给ERP实施带来了很大的变数，由于专业部门的局部利益保护，部门之间的协作、协调、沟通会遇到很大的障碍，推诿扯皮，敷衍了事，议而不决会降低ERP项目的质量，延长ERP项目的实施周期，给ERP项目带来很大的风险。为了降低这方面的风险，首钢矿业公司对项目进行了严格的管理，确保项目实施高质高效的进行。
一是坚持规范管理。项目实施前，ERP项目部制定了项目实施规范，颁发了《首钢矿业公司信息化项目（ERP）实施方案》、《项目计划制度》、《项目会议制度》、《项目保密制度》、《项目文档管理制度》《项目问题与风险管理制度》和《首钢矿业公司ERP项目主计划》，制定了统一的文档模板。
二是坚持公开原则。建立了ERP项目专题网站，在内部网主网页上开辟了专栏，从ERP实施开始到项目上线，每一项工作内容、进度情况、各单位、各专业的工作情况等都在网上发布，让各级领导和广大职工随时了解ERP的每个阶段的实施内容和进展，形成一种压力，保证项目不断向推进。
三是坚持会议制度。每个阶段结束后，都要形成总结报告，向经理办公会汇报，涉及全局性的重大问题提交经理办公会讨论决策。项目部每周召开例会，重点解决存在的问题，特别是跨模块、跨专业的问题，进行专题讨论，积极协调沟通。遇到重要问题和难以协调解决的问题，及时拿出多个方案，提交领导小组会议解决。建立文档服务器，凡是各种会议确定的事项都要形成会议纪要，放入文档服务器备查。
四是坚持周计划周总结。每周五各专业组都要按照项目实施计划进行自检总结，对没有按计划兑现的工作要分析原因，制定措施。同时制定下周工作计划，分解落实到每个人身上。
五是坚持检查与催办。设立任务栏和催办栏，按照计划节点，对所有工作任务的进展情况进行检查，实行红、绿灯管理，对按节点完成的亮绿灯，没有完成的亮红灯，对于亮红灯的工作进行重点催办，限时完成。
六是坚持先研讨后决策。在项目部设立了5人核心小组，对于各专业组提出的重大问题、疑难问题和技术难题，先由核心小组进行研讨，确定解决方案，然后提交项目部或领导小组、经理办公会决策，缩短了解决重大问题和难点的时间。
项目实施周期虽然仅有8个月的时间，却跨越了国庆节、春节和五一节三个长假，这是一个非常不利的因素。项目开始时惠普公司非常担心不能按时上线。但严格的项目管理确保了项目的高质高效进行，97％以上的工作任务均按节点完成。因此，我们除了五一上线没有放假外，国庆节、春节全部放假了，从2005年9月15日开始实施到2006年5月1日上线，这个项目实际实施周期才7个月的时间。
五、与项目实施同步，对关键用户和终端用户进行全过程培训
培训工作是项目实施的重要组成部分，不仅关系到项目能否顺利实施、成功上线，而且对上线后的稳定运行、持续改进和提高应用水平产生重要影响。按照常规的ASAP实施方法论，在实施ERP项目时，一般是统一组织三次培训，第一次是在实施项目前，对项目组人员进行一次ERP理念、流程描述工具培训；第二次是在BPR阶段对IT人员进行一次报表开发语言、接口程序开发的培训；第三次是系统上线前对终端用户进行一次操作培训。从其他企业实践效果看，这样的培训效果并不理想，对关键用户不能实现知识转移，终端用户不能尽快熟练操作，实施过程也变成了少数人实施的局面，还占用较多的项目实施时间，不仅影响系统上线工作，而且还导致系统上线后不能尽快进入稳定运行状态。为此，我们在坚持原有实施方法论的基础上，进一步确定了与项目实施同步，对关键用户和终端用户进行全过程培训的原则，分别采取不同的方式进行：
关键用户的培训由咨询公司负责，签订了知识转移的协议，按项目要求及需求，高质量地、不保留地提供知识转移服务，确保关键用户通过知识转移服务能够了解SAP标准概念，熟悉SAP各模块功能，掌握系统配置、操作和维护技术，具备二次开发能力，并为系统的推广应用提供技术支持。在方式上采取师带徒的形式，把培训的内容与每天的工作任务紧密结合起来，边工作边培训，每周、每月进行一次总结回顾性培训，这样做的最大好处就是每个专业组可以利用周日时间自己组织培训，相互交流，并且随着项目的不断进行，关键用户对系统也越来越了解。同时在各专业组互相协作时，进行了多次的交叉培训，关键用户在项目实施过程中的主导地位逐步提高，提高了项目实施的质量和效率。
终端用户的培训由各专业组的关键用户负责，确保终端用户了解ERP原理、熟练进行操作，同时在关键用户的指导下，参与ERP项目的实施，完成相关工作。采取的方式是每月对终端用户进行培训，同时为基层厂矿培训小教员，培训后安排相关工作，在工作中指导再培训，让终端用户对系统不在陌生，消除恐惧感和畏难情绪，积极支持ERP的实施。在实施的后期，各专业组的编写了33套操作手册，组织了大规模、多批次的培训工作，培训工作一直持续到第二次月结，共计培训 100余场，3500余人次。在上线前，组织了上岗资格考试30场，涉及SAP和MES系统的所有终端用户全部通过了上岗资格考试。
为了保证关键用户和终端用户在系统中得到充分的练习，我们除了在主服务器上安装了IDES培训系统外，还给各专业组配置高档PC机，分别安装了IDES培训系统，这是其它企业实施ERP项目所没有突出特点。系统上线后，各专业组关键用户和IT人员利用三天时间，自行配置了两套SAP系统。
与项目实施同步，对关键用户和终端用户进行全过程培训，取得了显著的效果。上线前，顺利完成了长达10天的仿真测试；上线后系统运行正常，第一次月结后，惠普公司咨询顾问包括项目经理全部撤离实施现场，认为这是他们实施ERP最轻松的一次。
六、切实抓好ERP上线后的系统完善和应用工作
ERP上线后，按照ERP实施的规律，系统进入高风险期，能不能保证系统稳定运行，能不能保证系统数据及时准确，能不能尽快在系统中进行月结，能不能利用系统强化专业管理，是体现ERP系统价值，评价ERP系统成功上线的重要标志。为此，我们采取了有力措施，在提高ERP系统操作水平和应用水平上下功夫。一是在网上建立了问题库，所有关键用户和终端用户发现问题后，按照问题类别可立即输入问题库中，实时显示在ERP上线指挥部的投影屏幕上，指挥部可以立即组织分析处理，及时抓住哪个方面问题最突出，强化哪个方面的技术支持力量，在问题库中提供解决办法，对操作错误立即进行纠正，及时进行指导；对系统问题不断进行完善更新。二是很抓数据核查和日清日结工作，每天的数据核查和日清日结以日反馈的形式报到上线指挥部，对出现的二级计量系统与三级MES系统、四级SAP系统之间的差异，进行分析，查明原因。三是每天在公司早调度会进行讲评，对出现的操作问题进行严格考核。四是制订规范，指导各单位、各专业尽快适用ERP系统，克服管理的随意性和粗放性，向精细管理转变。系统上线以来共制订下发了70余项管理规定。
目前ERP系统运行稳定可靠，极少发生操作错误。经过一年的运行，从2007年6月开始，公司财务核算独立在ERP系统内进行，彻底甩掉了老系统，这是ERP成功应用的重要标志。
4、效益分析
数字矿山建设给企业生产经营管理带来了很大变化，信息系统得到了广泛的应用，在生产经营管理中发挥着越来越重要的作用，已经是上到总经理下到普通职工决策、分析、工作、学习离不开的重要工具。
1、管理模式发生了根本性变革。
完成了财务管理由二级管理向一级管理、集中管控的转变；采购与库存由二级管理变为一级管理；招投标变为一级管理；生产由三级管理变为二级管理；设备由三级管理变为二级管理。初步实现了由职能式管理向流程式管理转变，由业务处置型管理向分析决策型管理转变，由粗放型管理向精细化管理转变，由多层次分散管理向扁平化集中管理转变。过去处理生产组织过程中发生的问题，很大程度上依赖调度等工作人员的个人经验和素质，需要做大量的组织协调工作。现在信息系统规范了业务操作流程，相关人员必须按照系统的要求组织生产，从而实现了标准化生产组织。过去，各专业部门制定的各项规范在实际生产过程中是否得到完全的贯彻，很难控制和验证。现在，系统将日常生产各个业务环节编织成一张大的网络并固化在系统中，不按照系统操作就无法走通。譬如，火车接运收货一项业务就需要沙河驿驻站员、物资公司调度、运输部调度、选矿站调度、计控室计重员、物资公司料场工、质检中心取样工和化验工等跨工厂、多岗位密切协作、共同完成。各环节职责明确，有一个环节出现问题，流程就走不下去，相互间形成了制约关系，促进了操作的及时性，提高了执行力。
2、专业管理的方式方法发生明显变化，实现了质的飞跃。表现为五个变化：第一个变化强化了生产计划的管理和控制，提高了计划兑现率。生产组织管理的重心由大量初级化、重复性的工作中解脱出来。现在，矿业公司生产处在ERP系统内对各厂矿下达年、月、周、日计划，各厂矿在MES系统内根据内部需求制定铲位计划或生产流水线的系列计划。从上到下，严格按系统要求执行作业计划，减少了过去的随意指挥、盲目指挥，提高了计划兑现率。按下道工序的需求生产、按固化流程生产、按规章制度生产逐渐由被动变为主动，生产过程更加顺畅、有序，初步形成了以物流、成本为中心的流程式生产组织模式。第二个变化形成了质量专业管理工作的新格局，改变了原来专业部门职能分割的局面，打通了质量数据通路，质量流程和生产物流的整体流程联为一体。对全公司各检验环节中的质量标准进行了全面的梳理，并在ERP系统中固化，成为质量标准平台。通过物料移动自动触发生成检验批，使一线工作人员在ERP系统中自动获取检验任务，并做到了数量和质量一一对应，在各种质量报表中可以统计出质量的加权平均结果，改变了以往只能统计算术平均值的局面，使数据的质量得到大幅提升。第三个变化全面优化了物资管理。物资采购供应信息高度集成，由过去的4套软件彼此独立，转变为物流与账务完全同步；改变计划制定模式，按标准制定采购策略，简化审批环节，提高计划准确率，降低了库存资金占用；借助ERP系统加强了对价格、数量、供应商三方面的监控，固化了计划、采购、结算三权分立机制；提高了库存管理水平，按物料流向发放，为成本归集、消耗提供了准确可靠的依据。第四个变化设备管理实现了点检定修工作流程化、标准化，形成了点检到隐患，隐患到检修，检修再到点检的闭环管理。建立了新的设备指标体系第五个变化财务管理实现了与相关业务系统高度集成，资金流与物流、信息流高度统一，物料采购、收货、发货全过程的会计帐务处理信息自动生成，财务管理的实时监控能力得到提高。
管理方式方法的转变促进了管理创新。如设备专业确立岗位反映隐患确认率、检修计划完成率、临时项目追加率、设备隐患处理率、检修计划中隐患项目占有率等指标体系，对设备管理工作进行量化分析和量化评比。财务专业运用数学模型与信息系统数据，对各单位成本进行深入分析，做好成本的事中控制，杜绝了厂矿调节成本的一切可能，更加真实的反映了当期的产品成本的完成情况，为管理决策提供更可靠的数据。物资专业对4万种物料进行分析，根据有储备定额或无储备定额，采取不同的采购申请制定模方式，有储备定额由ERP系统利用重订货点法计算需求量，在SAP系统中设定为VB型物料，设置最高储备和重定货点，通过系统定期自动计算需求数量，形成采购申请建议，由物资公司计划员审核修订后正式下达，不再需要厂矿层层上报，在很大程度上实现了计划管理的扁平化，既提高了计划制定的准确率，又大量减轻了厂矿专业人员工作量。计划部门结束了每月必开的生产量结算平衡会议的历史，现在只需要运行一张月结统计表就可以完成任务。
3、掌握信息效率显著和工作效率提高
数据高度集成共享、更加准确透明。每月随业务产生的数据按照业务发生的时点一次进入系统，全程共享，在系统中具有透明性和可追溯性，并且全面反映了企业的生产经营的实际状况，改变了过去各种信息和数据不全面、不准确、不及时、不共享、不透明、很难追溯的局面，为企业进一步挖掘数据，进行问题分析、趋势预测、决策支持，提高管理水平和效率打下坚实的基础。
4、经济技术指标明显改善，提高了企业经济效益
生产、物资、设备、技术等专业利用系统加强管理，一些主要生产技术指标与2006年相比，都有了不同程度的提高或降低，应该说信息化系统的应用为提高企业经济效益和指标作出了贡献。
(1)、主要设备故停率下降，公司重点控制的主体设备故停率分别下降6.67％――67.74%。
(2)、生产倒运计划兑现率逐步提高，提高3％以上；矿车作业率呈上升趋势，提高10％以上。
(3)、进一步降低了库存资金占用，材料备件库存资金下降4.8％，资金周转率由3.5次上升到4.9次，取得直接效益1395万元。
(4)、质量指标的稳定性逐步提高，铁精粉、烧结矿、球团矿三个产品质量稳定率控制在万分之一范围内。
5、职工素质不断增强。
一是学习力显著提高。
二是创新力显著增强。
三是执行力不断强化。
四是凝聚力不断增强。
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