一、参评企业基本情况 企业名称 航天晨光股份有限公司 邮 编 211100 企业地址 南京江宁开发区天元中路188号 公司网址 www.aerosun.cn
1、 企业简介
航天晨光股份有限公司（简称航天晨光，证券代码600501），是中国航天科工集团公司旗下的六家上市公司之一。企业的前身成立于1865年，是清朝洋务运动中成立的金陵机器制造局。航天晨光注册资金3.24亿元人民币，净资产5.63亿元，2007年实现销售收入14.8亿元人民币；占地面积1152亩，建筑面积31万平米; 航天晨光的组织机构（见图1）包括了八部一室、三中心、十二个分公司、五个控股子公司、若干个国内参股子公司和覆盖全国的营销机构。航天晨光有员工2300多名，其中高级技术人员约300名，研究员15名,享受政府专家津贴6名。
航天晨光属于离散型机械制造业企业集团，已形成小批量、多品种、高科技附加值产品的产业格局。目前其控股企业的主要产品有五大系列：专用汽车、柔性管件、压力容器、工程机械和艺术制品。航天晨光是亚洲最大的金属软管和波纹补偿器研制基地、全球第五个RTP管研制厂家、全国最大的专用汽车研制基地和青铜艺术制品研制基地，也是我国一、二、三类压力容器、煤矿机械的重点生产企业。航天晨光的波纹管产品，被应用于我国神五神六和嫦娥探月等工程。航天晨光的艺术铜塑和铜像，如为庆贺香港和澳门回归而由国务院定制的永远盛开的紫荆花和盛世莲花雕塑，以及香港天坛大佛、无锡灵山大佛和九龙灌浴等大型制品，蜚声海内外。
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2、企业基本情况
二、企业所面临的挑战
自股份改制，尤其是上市以来，航天晨光取得了快速的发展，销售收入实现了六年翻两番。但面临的内外部危机也越来越大：从外部来看，市场竞争越趋激烈，很多资本和技术雄厚的大公司开始进入；从内部来看，快速的发展积累的内部管理问题也越来越多，管理粗放、执行力不强，效率低下，被市场淘汰的风险正在积累放大。问题主要表现在以下几个方面：
1）、公司发展的模式及路径上，还明显地留有粗放式经营的痕迹，外延式的扩张掩盖了内涵式的集约化经营的不足，管理的精细化、规范化程度不高，也缺乏有效的手段。
2）、公司为集团化公司，生产和经营地域分散，销售网路更是遍布全国，所以产品的设计、生产、销售之间的信息关联与共享水平低，常常各自为政，缺乏有效的协调，往往影响产品的交货期、质量及货款的回收。
3）、公司属于多品种、小批量的生产方式，个性化要求高，生产周期长，但交货期由于市场竞争的激烈往往很紧短，因而使得产品设计开发的进行、生产计划的安排相当困难，同时也增加了原材料和在制品的库存。
4）、根据两头在内、中间在外、关键在手的原则，很多工序外扩出去后，公司对协作企业缺乏有效的过程控制和质量控制。对供应商的评价和考核体系还有待进一步完善。
5）、公司的ERP系统仅实施了销售系统及两家分子公司，财务系统只解决了电算化，成本核算滞后，不能精细、准确和快速地核算产品成本，难以适应快速、准确报价的要求，给销售部门拓展市场带来一定的困难。
从以上的不足看出，要解决航天晨光存在的问题，实现企业未来持续、健康、快速的发展，尚需在以下几个方面努力：
1）、全面推广ERP系统的实施，克服粗放、随意的管理，实现管理的规范化、流程化和精细化，强化流程和制度的执行力；
2）、全面推广PDM系统的实施，规范技术管理，提高新产品开发的效率和质量；
3）、在全公司建成OA系统，建立高效低耗的异地协同办公网络平台。
到2007年底，公司已建立集团化应用的ERP、PDM和OA系统，企业通过规范业务流程、在线业务协同处理和三流集成，实现了客户和供应商管理精细准确，采购管理规范受控，库存状况准确度随时可查，生产过程动态反映，成本核算框架明确。通过ERP、PDM实施和应用，提高了企业管理的科学化、规范化和精细化水平和企业员工的素质。同时，企业规范了产品数据管理，缩短了产品开发周期，提高了产品开发与制造质量。提高了企业的市场竞争力，取得了明显的效益。
公司信息化建设初步形成了一定的规模，在信息化过程中，相关人员对企业信息化的理解逐步加深，信息化规划和创新能力逐步提高，这些都为进一步做好信息化工作奠定了良好的基础。但信息化建设取得成效的同时，又面临了新的问题。归纳起来，主要表现在以下几方面：
1）、各信息系统独立应用、ERP、PDM两系统虽进行了基础数据规范的统一和数据角度的集成，但两大系统尚未实现业务流程的集成，还未能全面深入地实现资源共享。
2）、ERP系统虽然实现了面向业务流程的管理，解决了业务操作层的管理需求，而向中高层管理者提供的应用与服务较少。ERP系统内已积累了大量的业务数据，对这些数据的分析、挖掘与钻取的手段不够，需建立并借助商务智能系统来为中高层管理者提供决策依据与支持。
3）、缺乏将知识沉淀、积累、评价、发布、再提升的基于知识管理的平台，来积累企业的隐性知识，使员工的知识转化为企业的知识，逐步达到学习型企业的目标。
三、信息化应用总体状况与愿景
1、信息化应用情况
⑴CAX应用基本普及
截止2007年底，全公司的二维CAD的应用率已达100%；三维CAD（以Solidworks为主、少量采用UG）技术部门应用率为17%；研发中心全面使用ANSYS分析包软件；一个子公司完成开目CAPP软件试点应用。
⑵PDM实施推广基本完成
两家分子公司选用了Smarteam PDM软件；从05年开始起及以后决定全面推广开目PDM。截止2007年底，已完成9家分子公司PDM实施，并在这些分子公司的技术部、营销部、生产部门全面运用；完成了公司级信息系统的统一编码软件开发与应用、PDM/ERP集成应用，企业积累了丰富的两类PDM系统实施、开发经验。
⑶ERP实施推广基本完成
ERP软件选用了Oracle EBS应用系统并集中式应用。截止2007年底，已完成11家分子公司（含2个销售分公司）、1个集团财务、1个车类模板、1个ERP系统升级及系统拆分等项目的ERP实施，分子公司全面运用了财务、分销、制造三大模块，企业积累了大量的、丰富的ERP系统实施、二次开发、系统维护经验。经历PDM、ERP实施的分子公司，取得了显著的管理成效。
⑷公司级协同基础管理平台搭建完成并完善
截止2007年底，利用防火墙、VPN、行为审计、防毒防黑等各类网络安全手段，全面建成了覆盖全公司各园区和各营销机构的企业广域网络，蓝凌OA系统在全公司各大园区、各参股子公司、各驻外营销机构全面正式运行，公司级的档案管理系统和HR系统正在实施。
⑸企业内部顾问团队培养和信息化制度体系配套基本完成
目前公司已培养出了一支既懂软件功能又熟悉管理、会实施、能开发和维护的企业内部顾问团队，在推进信息化过程中发挥了重要的主导作用。在信息化分析、规划、实施、开发、应用和维护方面建立健全了相关配套的制度、规范和标准，形成了比较完整的制度规范体系。
2、信息化愿景
在08年全面完成所有分子公司ERP、PDM的基础上，航天晨光今后的信息化发展方向为：
⑴从中等层次信息化应用向深层次应用发展；
⑵从各个系统的常规应用向各系统深度集成的整合应用发展；
⑶从基层操作和中层控制的应用向高层决策应用发展；
⑷从企业内部供应链应用向企业外两端供应链应用发展。
从09年开始的为期两年的三期工程启动，其具体建设目标和总体规划为：建设三大平台并完善综合体系、总结成套经验、逐步走上社会并尝试切入国内IT管理咨询服务业。三大平台为：协同基础管理平台、协同技术开发平台、协同供应链管理平台。
⑴协同基础管理平台
完善与维护企业网、桌面系统、OA系统、智能楼宇及电话系统；加快视频会议的应用；在所有分子公司范围内推广应用公司人力资源管理HR系统和档案管理系统；探索和初步建立企业信息门户EIP系统，同时解决外部用户的网络入口问题。
⑵协同技术开发平台
努力提高三维CAD软件应用普及率；在所有分子公司工艺部门全面完成CAPP系统应用普及并与已有的PDM集成；维护所有分子公司的PDM系统并完善PDM/ERP集成。
⑶协同供应链管理平台
在ERP系统已在所有分子公司应用的基础上，通过试点和推广两阶段来建设公司级商业智能BI系统（重点是财务和销售分析）、客户关系管理CRM系统（重点是销售机会和售后服务管理）、供应链管理SCM系统（重点是多公司生产计划协同、供应商门户），以实现多种系统高度交互、共享与集成，协同供应链管理平台才算初步建成，从而才能实现信息的高效整合处理、运营的高质量和低成本。
图1 航天晨光信息系统整体架构图
3、经验总结
从航天晨光信息化的过程中,有如下的经验供借鉴:
⑴一把手机制和两级领导，是集团式企业信息化项目成功的根本保证
企业信息化建设是典型的一把手工程。信息化建设牵扯企业的方方面面，首先事关企业的战略实现并与企业的业务流程变革甚至组织变革紧密相联，其次需要企业各部门的积极投入和协调配合，还涉及原有组织责权利的重新分配。
一把手的重视和投入，并非要求一把手像项目具体负责人那样面面俱到，而是要求一把手在关键时刻起关键作用，尤其是项目转折时期或矛盾突发阶段，利用其权威进行调动、协调、决策和推动。一把手的重视和投入，还有利于其了解项目和把握方向，并真正成为项目的拥有者。为了发挥一把手作用，需要建立有效的机制和措施。
对集团式企业而言，企业级高管层 一把手，和二级单位的一把手，都对信息化项目能否推进以及实施效果的好坏起着决定性作用。企业级 一把手，需要在信息化方向、项目选型、人力与资金资源的保障、分配机制与人才政策等重大问题上进行指导、支持和决策。二级一把手，需要在涉及本单位的项目建设中统一班子认识；发动、组织和激励本单位骨干力量投入；亲自参加实施方案讨论等重要环节并进行责任承诺。
⑵围绕着企业整体战略来规划和实施信息化战略，是信息化项目成功的关键
对于一个企业的发展来说，信息化战略是企业整体战略的一个不可分割的组成部分，信息化战略与企业的整体战略是相互支持和促进的，其互相协调和一致的程度直接影响到信息化战略实施和信息系统实施的整体成效。因此在整体的信息系统规划和选型中，一定要注意与企业战略的协同。同时在具体的实施过程中，也要根据企业的发展战略来制定具体的信息系统具体的实施步骤。总的来说，企业整体战略、企业信息化战略、企业业务流程、企业信息系统的具体架构等是一个相互制约、相互促进的一个有机整体。
注意整体规划与分步实施的有机结合。对于航天晨光来说，下属有十几家分子公司，并且不同的分子公司产品和生产模式都有自身的特点，因此如何既满足集团整体管理以及信息化管理规范化的需要，又能兼顾各分子公司自身的生产特点，最大程度促进分子公司生产和管理效率的提高，是一个很大的挑战。在信息化项目和系统规划实施过程中，采用了整体规划，在充分研究各分子公司具体生产和流程管理特点的基础上，从集团管理的整体要求为中心，制定了模板方案。以模板方案的方式把集团的主要管理要求和业务流程规范化要求予以构架和规范，同时对不同分子公司的具体特点，辅以差异化方案来解决一些特定的需求。模板方案和差异化方案共同构成了每个分子公司的具体实施方案，这样既满足了高层次的管理和规范需要，又满足了细节上的灵活性。另外使得大范围快速高效实施成为可能，在具体的实施过程中，就有过四家生产特点各异的分子公司同时实施、同时上线的具体案例。
⑶队伍建设和人才培养，是企业做深做透信息化项目的前提条件
企业要搞好信息化建设，必须建好一支企业实施队伍和培养企业的人才。这也是摆脱外部依赖、降低实施费用和做深做透项目的需要。航天晨光企业信息中心建立了六个专业化的项目处，各分子公司设立了信息室并负有参与系统中业务流程的职责，通过引进与培养两方面努力，来扩充信息化建设队伍和培养企业自身的建设人才，以适应企业的多个分子公司，多元化产品和业务流程、多地点设厂的特点。
⑷培训开道并形成制度，是企业信息化建设的重大任务
信息化建设，是企业的新课题，成功的信息化建设，需要企业上下的广泛参与，而信息化培训是一项伴随信息化项目实施全过程的重要任务。航天晨光的体会是：1)培训应该贯穿于项目的全生命期，每个项目以及项目的每个阶段都需要进行，而且以培训开道；2)培训应该是全员的、多层次的和多类型的。3)培训应该制度化，进行设计和计划，并强化考核。
⑸需求清晰、流程优化和持续改进，是管理信息系统发挥成效的充要条件
企业在管理信息系统建设的开始阶段，尽管事先进行过系统规划和可行性研究，但往往是需求难以清晰，目标不容易明确，容易流于概念化和空心化。而且随着项目进展，客户的需求会不断地被激发，导致目标、任务以及质量的定义标准的不断修改，而且由此会引发新的问题。所以，反复不断地分析需求，追求明晰的目标，是管理信息系统实施中的必须重视的大问题。
管理信息系统实施中还必须重视流程优化和持续改进的问题。ERP等管理信息系统不是 交钥匙工程，不可简单地将手工流程搬进计算机，必须同时进行管理改造和流程优化。流程优化的程度和质量，往往是系统成效能否发挥以及多大程度发挥的充要条件。而且在系统运行之后，企业仍然需要持续改进和不断提高。对于信息系统来说，必须坚持持续改进的信念。任何一个系统的实施和上线，仅仅是整体信息化战略的一个部分或者节点。而从企业信息化战略来说，供应商、客户、监管等外部环境是不断在变化的，企业内部的业务也在不断地随着市场和管理需求等条件发生变化，因此信息系统也是处于一个不断完善的过程中，始终需要围绕着整体的信息化战略不断地进行调整和完善，来更好地满足各个阶段的具体环境要求和管理需求。
⑹理清数据，是ERP实施中最为艰苦的任务
实施ERP中，数据的重要性勿用质疑，业界有所谓三分软件，七分管理，十二分数据的观点。数据整理是ERP实施中工作量巨大的艰苦任务，应将数据的管理提升到重要环节。在一般的ERP项目实施中，都非常关注以什么样的流程来实现企业的管理，而对企业的数据往往重视程度不够，更多的是在实施的某一个环节让企业的用户按照固定的格式进行收集，但往往会发现要等到要上线了，才发现数据有这样那样的问题，最终影响实施的整体进度和效果。因此，对数据的关注、培训、检查是伴随着整个实施过程的重要工作。在航天晨光的实施中，由于是大部分公司都是小批量甚至单件设计与生产的模式，因此对于数据的收集和数据的准确性提出了更高的要求，而在实施中，项目实施前的数据培训和相关工作、实施过程中的数据收集和检查等工作，保证了信息系统的顺利实施，保证了实施的最终质量。
⑺系统优化和报表开发，是提升ERP系统使用效果的关键
Oracle ERP是一个规模庞大，高度集成的复杂系统，UNIX操作系统、Oracle数据库系统和ERP应用系统都对实施和技术人员的知识和技能提出了较高的要求。为使ERP系统满足企业的日常管理、报表汇总、数据分析与挖掘的需要，航天晨光非常重视系统的功能熟悉、系统维护和优化、新报表新单据的开发以及系统报表、功能的改进工作，信息中心投入了大量的时间和人力从事这项工作，通过自身努力，信息中心有效进行了系统维护优化和二次开发工作，解决了数据展现、特殊业务的实现等问题，提升了ERP系统的使用效果，提高了企业ERP用户的满意度。
四、制造业信息化应用领先工程情况介绍
1、背景介绍
| 项目名称 | 航天晨光ERP集团化实施推广项目 |
| 项目背景 | 航天晨光采用两级管理体系，分（子）公司多，异地建厂，是大公司、小企业的集团式架构，而且下属的各经营分、子公司实行自主经营，进行独立或模拟独立的核算。随着企业规模的不断扩大，经营的多元化发展，要求处理的信息量不断增加；同时，产品市场竞争的日益激烈，要求企业处理业务信息的速度不断加快。有以下一些重点问题需要迫切解决： ⑴公司总部对下属分（子）公司的采购、生产、库存的管理粗放，无法做到精细化的过程管理。 ⑵客户和供应商直接面对分（子）公司，信息分散，缺乏有效的集中管理。 ⑶各分子公司的内部管理上，库存情况不准确，生产过程信息不能动态反映，延期交货现象严重，成本核算粗放，缺乏有效的核算手段。 ⑷公司与分（子）公司及分（子）公司之间内部往来多，业务复杂，内部结算工作量大，结算信息滞后。 如何结合企业实际，集中有限资源（人财物），通过规范化和精细化管理为企业带来效益，提高企业经营质量和降低经营成本，这是选择ERP系统的根本原因。 |
| 项目挑战 | ⑴ERP应用系统的大跨度升级。在该项目中如何从技术和项目管理层面处理好现有模块、已有客户化的升级，升级中如何从需求分析、方案设计、实施、新版本测试与培训、停机期间业务中断数据处理等角度保障项目成功为关键因素。 ⑵ERP系统的快速推广普及策略和路线。从建立符合集团化的多组织ERP系统技术架构、选择集团化企业ERP系统的实施模式、制定集团化企业管理模板和集团财务方案、规划集团化企业信息化建设配套制度、培养集团化企业信息化人才等各个层面来开展项目。能否即快又好地完成后续多家单位ERP推广，关键在于上述的方案、措施、制度是否合理正确，贯彻执行是否到位。 ⑶人员素质和技能要求。本项目涉及多项关键技术，包括ERP三大模块的全部功能和设置、ERP应用与数据库维护、功能与报表开发等。以下技能必须快速掌握才能应对快速推广的要求：ERP的功能、流程、设置、实施方法论、项目管理方法；ERP三大系统（UNIX硬件与操作系统、数据库、应用系统）的维护管理调优、ERP的开发技术（Developer、XML/HTML、Discoverer）、ERP表结构和ERP开发方法论。 |
| 项目成果 | 系统建成完成上线运行，结束财务并行；各类用户业务在系统中正常使用；项目中各类文档归档并形成工程总结报告。 |
2、目标与方针
⑴航天晨光集团ERP实施项目目标
①从建立符合集团化的多组织ERP系统技术架构、选择集团化企业ERP系统的实施模式、制定集团化企业管理模板方案等各个层面开展ERP系统的推广实施，在公司所有下属的所有分子公司推广ERP。
②制定基于ERP系统的集团化企业管理模板，统一公司从销售、采购、生产、发运至财务核算的业务流程，统一客户、供应商的管理，制定成本核算体系。
③应用管理模板方案，统一实施模式，缩短其余12家单位的实施周期。
④通过ERP实施，规范公司业务流程，为销售、采购、库存、生产、财务管理提供一个流程控制、信息共享的平台。
⑤通过ERP实施，为公司成本分析和成本控制提供数据，找出降低成本的突破口，为降本增效提供管理工具。
⑵ERP系统建设原则
·统筹规划，分期建设，应用主导，持续发展。
·领导带头，骨干投入。团队协作，责任到人。
·流程改造，僵化、优化、固化。数据整理，及时准确。
·期望合理，过程受控。以点带面，快速推进。
3、详细介绍
本工程基本包含了航天晨光股份有限公司上至各管理部门下至各个分子公司的主流业务，包括了集团整体财务的规范化管理，分子公司的信息化模板方案，专用车辆分公司、掘进机分公司、环境车辆分公司、水山公司、森田公司等各个分子公司的具体ERP系统的实施。
本工程的实施路线和特点是：首先再完善2家销售公司的分销、财务模块，为后续单位在客户信息维护、订单内部流程处理、定价与发运、销售应收核算、销售费用计提等方面建立规范并形成统一模式。其次，完成集团财务实施，在财务层面建立基于多组织单位的、统一的、规范的核算体系，同时搭建内部往来处理与多组织报表合并架构，为后续单位财务统一按规范实施打好基础。第三，梳理航天晨光车类公司管理模板（含单据和报表），方案验证通过后可在后续单位统一实施模式，缩短其余单位的实施周期。第四，通过管理模板方案来验证首家车类公司，分销、财务、制造三大模块试点实施上线和甩账。第五，其余单位全面、分组、并行、多家同时实施上线和甩账。实施过程中，在外部顾问的指导下，以航天晨光信息中心的内部顾问为主导，被实施单位的项目组人员为主体，发挥各自优势，共同推进项目。
在2006年6月份开始，开始了航天晨光集团财务管理的实施，从集团层面对财务管理和具体的财务制度进行了分析，并在系统方案中予以体现和固化，特别是在科目体系上和报表合并等方面，通过项目小组和财务管理人员不断地沟通和分析，制定了符合特点的管理模式，并于9月份成功地在晨光各个分子公司和成本中心中运转。
在集团财务管理的方案制定和实施过程中，同时对车类相关的各个分子公司的业务进行了细致的分析，对财务、分销、生产各个业务环节进行比对、系统匹配等工作，从集团整体管理要求和目标出发，并充分考虑集团财务等其他相关信息化管理的协同或集成需求，制定了模板解决方案，从管理高度上对未来的业务流程和管理进行了规范。在管理规范化的同时，也初步对各分子公司的差异化进行了分析和考虑，制定了差异化解决方案的主要考虑要素，对未来各分子公司的具体实施提供了理论、框架、执行层面的多方位指导。
在2006年底至2007年6月，在集团财务管理方案和模板方案的指导下，先对专用车辆分公司进行了模板方案验证试点，再对掘进机分公司、环境车辆分公司、水山公司、森田公司等四家分子公司进行了具体的实施推广工作，在推广过程中，又以模板方案为基础，且充分考虑到各个公司生产和管理的差异化，在允许的范围内，进行了差异化实施的方式，大大提高了整体的实施效率和实施进度。其中掘进机分公司、环境车辆分公司、水山公司、森田公司同时实施，同时上线，在短短的3个月时间就完成了四家公司的实施和上线切换工作。
从与企业战略和发展的需要出发，本工程使用了Oracle的解决方案和CRP实施方法论，根据企业的发展和管理需求，整体规划，分步实施，当前的信息化实施主要是针对企业迫切需要的财务、分销和生产方面的管理。
4、效益分析
⑴ 显性效益
以专用分公司为例。专用分公司根据06、07年的历史数据和经验，在ERP上线运行14个月后发现如下指标出现明显改善：
·年销售收入增长了12.5%，人均工业增加值增长了8.9%；
·准时交货率提高了5%，客户满意度有所提高；
·采购订单处理周期减少了17%，销售订单处理周期减少了10%；
·库存盘点时间减少了28%；
·产品合格率提高了1%；
·财务月结时间缩短了54%。
⑵ 隐形效益
各分子公司实施ERP以后，从原来面向职能的管理转变为面向流程的管理，改变了原来业务管理上存在的空白、重迭和不增值的业务流程，管理规范化了。
①奠定了以财务管理为核心的基础
ERP系统奠定了以财务管理为核心的基础，成为财务监督的有力工具，实现了物流、资金流、信息流的三流合一。业务部门信息实时传递到财务总帐，打破了过去各部门的信息孤岛，避免了单据传递不及时或丢失，财务报表及时生成，内部往来结算加快，报表合并自动化处理，大量减少财务人员月末加班。提高了财务核算的及时性、准确性和完整性。
②打好了数据标准化基础
通过制定企业编码规则并采用软件进行编码，统一了企业各类编码，杜绝了物料的一物多码和一码多物现象，为企业数据的标准化和共享化打好了基础。建立了统一的客户和供应商管理平台，实现了对客户和供应商的集中规范管理，信息详细准确，往来帐管理更加方便。
③规范了采购管理
对采购流程和采购价格进行了严格控制，避免了采购环节的暗箱操作，能够保证采购质量，节约采购成本，明确到货的及时性和准确率。
④随时保持库存准确
解决了过去企业内经常进行库存盘点但总是盘不清的老大难问题。ERP系统使零件接收控制严谨，任何时候都可以查询库存零部件的库存量和库存总值，这在以前根本无法实现。
⑤生产计划的准确性提高，合同产品制造状态随时监控
以MRP为主的生产计划运用，解决了过去计划人员手工排计划的诸多缺陷，插单调整计划非常方便迅速，做到了及时采购且准确度提高，车间生产进度和在制品状态随时可以查询。通过ERP系统，各分子公司都能够了解到合同生产执行的即时状态，计划更周密，减少了存货，降低了库存资金占用。
⑥增强了成本控制能力
ERP 系统能够自动处理每一个业务部门的活动所产生的财务信息，能够细分成本核算单位和精确成本核算水平，并及时提供成本信息，为成本分析、核算和控制提供了基础。成本报表分析后可以进一步指导生产部门、车间和工段有的放矢地采取降低消耗和控制费用的措施，把工作重点从关心资源分配转向关心成本控制上来。
⑦管理改进的方向明确
ERP成为企业管理上持续改进的工具，使持续改进有目标，有依托、有数据、可度量。可以依托ERP的管理思想和管理方法持续改进管理，不断提升管理水平。
⑧推动了企业文化建设
ERP实施过程中，要求企业理顺业务流程并转变管理模式，要求企业领导和员工突破经验管理习惯，进行自我调整和加强学习。ERP系统还推动了企业内部的沟通交流和知识共享，促进了企业的技术创新和管理创新。ERP系统帮助企业向学习型组织转变，对企业文化建设产生良好影响。
⑨带来了外部社会效益
主要是指导作用和示范效应。航天晨光信息化工程是江苏省信息化应用示范工程，同时也是中国航天科工集团立项的两个民品信息化示范工程之一。航天晨光的信息化建设模式和ERP实施经验，可以对社会有关企业的信息化建设，发挥参考作用和产生带动效应。
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本文标题：ERP凸显航天晨光“能力+实力+活力”-航天晨光股份有限公司
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