一、参评企业基本情况
1、企业简介
中国工程机械总公司是由天津工程机械研究院与中国工程机械成套公司重组而成。重组后的天工院、成套公司实现优势互补、强强联合，在信息、市场、资金、生产资源等方面的共享，将天工院的研、产与成套公司的供、销相结合，形成新的产业链，更加有利于发展。
公司现有企业十六家，总资产12亿元，在岗职工总数2400余人，其中专业人员430余人，现有研究员级高级工程师18人，涵盖所属企业中的这类人员。享受政府特殊津贴专家29人，获国家和省部委授衔的专家18人。工程机械三个行业协会、行业检测中心、标委会、信息中心、技术交流中心、《工程机械》杂志社、中国工程机械总网均挂靠在我公司。
公司总部设在天津，组织架构为功公司下设四个子公司，它们是：天工院、成套公司、上市公司、天工公司。各子公司的主要职能如下：天工院负责行业服务、产品研发及技术服务工作；成套公司负责展会、进出口贸易及工程承包工作；鼎盛天工负责平地机、摊铺机、压路机、路面拌合机、铣刨机、液力机械产品的制造和经营销售；天工公司负责装载机、叉车、卷扬机以及其他相关产品的制造和经营销售。
更多介绍详见：cm518.com
2、企业基本情况
| 企业名称 | 中国工程机械总公司 | 邮 编 | 300384 |
| 企业地址 | 天津新技术产业园区华苑产业区（环外）海泰南北大街5号 | 公司网址 | cm518.com |
二、企业所面临的挑战
企业发展迅速，要实现集团化、国际化的目标，必须在办公、资源管理、设计制造等方面全面实施信息化。目前，通过信息化实现了部分办公自动化和企业物流资金流的管理。新的挑战是系统间的集成和上下供应链的信息系统的建立。
三、信息化应用总体状况与愿景
1、信息化应用情况
实现了信息资源的整合，信息化工作的统一管理。建立了覆盖新厂区的弱电系统包括综合布线系统，计算机网络系统，电话系统，红外周界报警系统，闭路监控系统，门禁考勤系统。
实现了以PLM/PDM作为设计协同管理的平台，集成了 IntelCAD软件，建立以零件为核心，以BOM为主线的产品数据组织模式。建立了电子化的产品图档管理，实现了图档的更改和版本的有效控制管理。通过PLM与ERP有效集成，提高了数据的转化传递效率。
建立了覆盖核心股份公司各部门、各工厂的ERP系统，系列产品从生产计划、车间作业、供应采购、检验管理到库房出入库、车间在制品及销售往来业务已全面使用ERP系统进行日常的工作，整个物流形成了闭环；建立了公司财务总帐，可以随时地制定、打印凭证，汇总材料成本,随时生成、查询各种报表，对股份公司的财务日常管理和审计工作起到了强有力的支撑作用。建立了人力资源管理分系统，有效的进行了人力资源管理，且通过系统下发工资，打印各种报表。
在集团公司的下属企业开展了ERP物流系统和财务系统的应用，实现了非标产品的进销存管理。目前，院所属各单位的财务都在应用ERP进行全面的财务电算化管理。
全面普及OA系统的使用，实现了企业内部电子邮箱、电子公文、档案管理功能，优化了现有的集团办公管理体制，实现了集团间信息、资源的共享，增强了集团间员工协同工作的能力，提高了工作效率，促进了公司管理的电子化、规范化的进程。
2、信息化愿景
总体目标：根据制造业企业信息技术的发展趋势，及国资委和国机集团《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》的要求，结合本企业信息化现状和发展战略需要制订信息化规划目标：分为三步：第一步，基本达到企业信息化集成、共享、协同，建成企业统一集成的信息系统；第二步，实现产品数字化设计、制造，主导产品的智能化；第三步，研发可市场化的电子产品，包括软硬件，培养信息化技术服务队伍。企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的先进水平。一是建成集团企业统一集成的信息系统，解决信息化分散建设、各自为政问题，实现集团内部的互联互通、资源共享，实现企业信息流、资金流、物质流、工作流的融合。二是在信息化基础设施、核心业务、综合管理三方面，与同行业相比接近或达到先进水平。达到应用信息技术突出抓好主业，做强做大主业，提高集中管控能力的目的。为最终实现企业的现代化、集团化、国际化打下坚实的基础。
3、实施规划及主要内容：
继续完善信息基础设施，提升信息化服务水平，不断改善网络基础设施和服务器等硬件条件，建立统一优化的网络架构，保证信息系统高效运行。
加快建设企业综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制，建设集团企业综合管理信息系统，整合系统和信息资源，扩大信息共享范围，提高管理水平和集中控制能力。充分运用集团企业综合管理信息系统，加强对所属企业的战略管理、资产管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、党建和纪检监察工作的管理，规范管理流程，提高决策与执行效率，支撑企业持续健康发展。
大力推进主营业务信息系统的建设与应用，支撑企业做强做大。与国内、国际同行先进企业对标，建设与完善支撑主业发展、集成共享的主营业务信息系统，为做强做大主业提供可靠的信息化保证。通过提高制造过程的自动化、智能化和网络化提高产品质量和生产效率。在全面实施ERP的基础上，进一步实施客户管理系统CRM和供应商管理系统SCM，达到降低生产经营成本，节约资源能量消耗，快速响应市场需求，提高生产效率和经济效益。
加强数字化设计、制造能力。在产品设计和制造中深入应用计算机辅助技术单元（如CAD/CAE/CAM/CAPP），即在普及三维CAD基础上，加强设计分析（CAE）、工艺管理（CAPP）、数控制造（CAM）等信息系统的应用，加快从甩图板到甩图纸的转变，技术体系基本实现由传统模拟量传递向数字量传递的过渡和转变，有效缩短周期，减少出错率，提高质量，降低成本。
大力推进电子商务的应用，增强市场竞争能力。以供应链管理为重点，整合上下游关联企业相关资源，建立以产业链为基础的电子商务平台，加大原材料和重要物资的网上集中招标采购力度，降低采购成本。搭建面向全球的电子商务平台，充分利用国际国内两种资源、两个市场，提高参与国际分工合作和市场竞争的能力，促进企业国际化发展。
深化办公自动化系统的应用，提高协同办公水平。普遍应用安全的电子邮件系统、视频会议系统，扩大信息共享范围，提高经营管理效率。建立上下统一的内部门户系统和外部门户网站，加强工作交流和知识管理，全部实现网上办公、网上审批，基本实现无纸办公，规范在线服务。
提高信息安全水平，保证信息系统稳定运行。通过安全软硬件的应用，健全管理制度，完善信息安全保证体系。把日常管理、技术手段和应急机制结合起来，强化网络运行和场地安全，确保重要数据安全和信息系统稳定运行。
加强信息化技术标准和管理规范建设，保证信息集成共享和管理科学高效。做好信息代码、信息源定义、应用平台和业务流程等标准化建设。开发系统间信息交换接口，实现系统集成。建立健全信息化管理规范体系，协助总公司确立各岗位工作流程、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法和实施细则。充分发挥信息系统对规范管理的支持力度。
加快智能化技术应用于主机产品的研发、试验，形成批量产品，投入市场。
4、经验总结
（一）培训是基础，组织是关键
企业信息化的过程是对企业传统经营管理进行全面改造的过程，也是一个大量投资的过程。企业信息化的成功与否，关键在于对人的培训是否成功。首先，关键是一把手工程，各级一把手都要转变观念，对企业信息化建设的认识要到位，并形成共识，从人力、资金上给予全力支持，一抓到底。否则，企业信息化只能是空话。其次，企业信息化全员培训是基础。必须加强对员工思想观念的转变教育和工作技能的培训，使员工能理解新的管理运作方式、熟练掌握系统的操作运用、充分挖掘系统功能。项目的资金保证、方案的确定、业务流程的重组等重大问题，必须由企业最高领导拍板。对于抵触和妨碍项目实施的，要有谁挡道谁就得下课的决心，否则寸步难行。公司领导班子对信息化项目非常重视，专门成立了信息化三级项目组织，并以公司总经理为领导小组组长，亲自参与项目确定、方案的落实，董事长经常亲自参加信息化工作会，院、公司领导也时刻关心信息化工作的进展情况，足以表明领导的重视程度和成功实施的决心。正是抓住了培训这一关键环节，培养了一支训练有素的信息化基层队伍，并实行层层一把手工程，才使我们的信息化建设逐步推进，卓有成效。
（二）企业管理的创新是信息化工作的成功保证
有不少企业对信息化工作的认识存在误区，认为搞信息化就是买计算机，买软机，或者当成一种时髦，好像不上信息化系统，企业不够档次，而且动辄就是国外的大型软件，不从企业的自身情况和特点出发。信息化是一个企业管理的系统工程，而不仅仅是一个信息管理系统。企业管理的核心和决定因素是人。信息化项目的开展不只是企业信息管理部门的事，只有企业的所有技术和业务部门都积极参与，项目才能实施成功。企业生存和发展的需求才是信息化工作的原动力，项目组正是从这样的目的出发，下决心实施信息化项目，促进企业的技术创新、管理创新。
（三）充分认识信息化工作的复杂性、艰巨性
信息化工作是一个非常庞大的系统工程，它涉及企业生产、经营、技术和管理各个方面，其复杂性和艰巨性可想而知。如果对实施信息化的困难估计不足和缺乏充分的心理准备，很可能会使项目半途而废。如信息化工作中的ERP工作，主要难点在于企业本身，而不是软件技术。企业管理数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等，这些必须从企业整体利益出发对各部门的业务流程进行整合、重组。业务流程的重组要改变人们的工作习惯和方式，甚至会触动某些人的利益。因此ERP的实施中必然会遇到很大的阻力。另外，规范企业的管理也不是一朝一夕的事情，ERP系统的建立和完善需要相当长的时期。所以，我们只有对信息化的实施的困难有充分的估计和认识，才能够有足够的动力和人力去发现问题，解决问题。
（四）加强基础数据的规范
信息化各应用软件都是严密的数据管理系统，它们的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。人们常说三分技术、七分管理、十二分数据。系统中一些常用的基础数据，如产品数据等大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行，并且也给以后带来隐患，基础不牢，地动山摇。许多业务人员既要完成本职工作，与要收集整理基础数据，这给他们造成了很大压力。这时，项目小组发挥了重要作用，联合技术、管理、生产、供应等部门进行了艰苦的数据整理工作，制定了详细的规则，使数据整理工作得以高效率的进行。
（五）一定要做好项目实施前的准备工作
项目实施前的调研与规划是否充分、具体、可行，选择的合作伙伴的持续服务能力和水平，企业自身实施参与队伍的建设和企业自身的发展规划，这些都直接影响实施的进度与效果，否则会给项目实施带来很大困难或者是方向性的错误。
四、制造业信息化应用领先工程情况介绍
1、背景介绍
| 项目名称 | ERP项目 |
| 项目背景 | 1.企业生产环节缺乏先进有效的管理方法，内部资源缺乏合理配置； 2.企业内部信息沟通不畅，上传下达不及时； 3.企业产、供、销脱节，库存资金较大； 4.成本计算缺乏科学依据，控制难度较大； |
| 项目挑战 | 基础数据不规范，流程不稳定，组织协调工作量较大，各部门不理解。 |
| 项目成果 | 建立了覆盖公司各部门、各工厂的资源管理ERP 系统,统一了业务平台，加强了计划、调度、过程控制等管理功能，提高了生产能力，降低了产品成本，提高了产品质量，缩短了交货期，通过强有力的内部基础规范化管理，建立了科学的管理体系和快速反应的企业经营机制。 |
2、目标与方针
我们的ERP建设的目标是：根据企业战略发展目标，在ERP哲理指导下，建立覆盖公司各部门、各工厂的计算机支持系统，建立先进的管理系统，以提高企业新产品开发能力、生产能力，降低产品成本、提高产品质量、缩短交货期、提高售后服务水平和改善经营,达到企业管理信息化、科学化，最终实现企业现代化、集团化、国际化。
ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。项目在立项初始就确定了效益驱动、总体规划、重点突破、分布实施的原则。我们充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从生产、供应、库房、财务、销售等企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时间取得效果，增强企业上下对ERP的信心。同时不断积累经验，逐步开展，分不同阶段完成系统的实施。
整个ERP项目实施的过程中，我们借鉴了其他企业的经验和教训，针对企业的实际情况，分步骤、分节点的开展了ERP的推进实施工作。ERP系统启动后，先从物流入手，然后是财物系统、人力系统,重点突破，由点及面，直至全面开展。
3、详细介绍
我公司实施的企之星ERP系统主要由以下十四个模块组成：
基础文件管理、计划管理、车间作业管理、采购管理、库存管理、设备管理、财务管理、成本管理、销售管理、人力资源管理、质量管理、计量管理、系统管理、工具箱管理，形成物流系统、资金流系统、信息流系统。
范围涉及公司各部门、各工厂的物流、财务资金流、整个ERP项目实施经历了下面的历程：
1）.流程测试
2）.数据初始
3）.在困难中推进-初步试运行
4）.贯彻使用-并行运行
5）.发现问题
6）.规范管理
7）.改进系统
8）.正式运行
企业情况千差万别，如何做到既能规范企业的管理又能满足企业现实的合理需要，这是我们需要着重考虑的事情。再者，上了ERP，一切以数据为准，约束自然就产生了，因此，形形色色的不理解或阻力是客观存在和不可避免的。所以，在实际的工作中，我们开展了许多行之有效的方法，解决不断出现的各种问题。
（1）组建起有效的实施组织体系
初期的ERP工作几乎完全依靠ERP实施小组规划实施步骤、工作流程，组织各部门配合实施工作，各部门在ERP工作中责权不明、角色不清，并未真正认识到ERP工作是公司现代化管理的重要的环节，是各部门的一项份内的日常工作。发现这个症结后，根据实际运行中的摸索出的经验和详细的调查研究，经公司批准成立了ERP项目领导小组、实施小组、应用小组等三级组织体系来系统规划、实施公司ERP的工作，做到了ERP工作有人抓、有人管、有人做、有人监控，使公司信息化ERP工作落到了实处。
（2）进行扎实、有效的人员培训
ERP实施小组针对各阶段实施的特点，进行分阶段、分人员梯队（领导、实施、应用）、不同侧重点的培训，强化大家对ERP整体的认识，通过技能培训，使实际操作者掌握了基本操作技能。正是抓住了培训这一关键环节，抓住了各部门的业务骨干，培养了一支训练有素的信息化基层队伍，并实行层层一把手工程，才使我们的信息化建设逐步推进，卓有成效。
（3）制定适合本企业的业务流程,规范各部门工作操作流程
通过反复地实践，制定出既遵循ERP原则，又适合企业实际的流程，包括《物流系统流程图》及各部门流程图，明确了各部门位于公司整个ERP信息化环节中的位置，让每一个实施人员都清楚地知道，到什么时间该完成什么任务，怎样才算合格，使大家对各自的工作做到了心中有数。
（4）落实数据的规范性、准确性、及时性
数据不规范、不准确、不及时问题的存在严重影响了ERP工作的实施进度和实施效果，也影响了各部门实际工作的正常开展。基础数据的不规范给录入、运行工作带来相当大的困难与阻力，我们与各部门多次协商，组织开展了四、五次大规模的数据核对工作，彻底修正了基础数据，使得生产、供应、库房三方的数据相对的统一，数据的规范性达到95%以上；在物流系统全面运行时发现库房管理工作完成不好，很多物品库位号、单价和数量不准确，于是在2004年着重从库房入手，多次组织对库房进行盘点，并严格控制出入库物品的编码、价格和数量的输入，库房数据的准确性达到95%以上；同时制定了各个业务环节处理期限并且督促执行，通过物流各个环节的严格把关，控制系统数据运行的偏差，保证了数据运行的及时有效。
（5）制定相应的规章制度来维系、规范ERP系统的运行
ERP工作是一个管理工程，必须要有严格的管理制度和考核细则，这样才能保证整个项目按预定的目标进行。针对运行中出现的问题，制定了诸如库房收料、车间领料出现问题的解决办法，数据的编、审、批办法,《ERP物流部分相关规定》及《ERP工作岗位职责》、《ERP工作操作手册》。从根本上使ERP实际工作走上了规范运作的道路。
（6）针对企业实际，多方引导，集思广益，并开展软件功能的升级和定制开发，达到软件功能与企业实际相结合
通过系统的深入运行，系统所包含的先进管理理念与各部门的管理流程出现了矛盾，究竟什么样的管理模式和运作流程才是适合于企业发展的呢？本着走出去、拿进来的原则，我们对行业内实施信息化的公司进行了一系列的考察，了解到了较为先进的软件技术和系统管理流程，并深深感受到企业信息化给企业带来的变革和新动力，体会到在ERP的实施中，不同厂商的软件虽各有特色，但成功的关键之处在于通过管理来规范工作和激发个人的主观能动性。
通过对业内软件和行业内实施ERP厂家的考察，看到现系统存在的缺陷和不足，对系统进行了全面的升级，并结合企业的特性和工作需要，对部分模块的功能和流程作了改动和完善。系统整体有了质的提高，与企业的实际更加结合。
4、效益分析
到2006年为止，鼎盛公司所有系列产品从生产计划、车间作业、供应采购、检验管理到库房出入库管理、车间在制品管理和成品库的管理已全面使用ERP系统进行日常的工作并取代手工账，整个物流形成了闭环。
财务子系统与财务旧系统同步运行了近一年后，于2004年9月起抛开旧系统独立正式运行。通过成功实施鼎盛的财务系统，建立了公司总帐，可以随时地制定、打印凭证，编制程序功能模块，通过系统汇总材料成本,随时生成、查询各种报表，对鼎盛公司的财务日常管理和审计工作起到了强有力的支撑作用。
综合部、质控部ERP系统：人员管理已经开始日常化应用，工资模块编制了公式程序，进行工资的日常发放的计算和上报银行数据、税务数据的计算及各种统计，并进行每月相关的报表输出及打印。其他模块如销售模块、计量模块管理等也已开展应用，实现了实用化。
2007年，总公司成立后全面整合资源，提高各部门工作效率，提高股份公司核心竞争力给ERP的使用提出了新的要求，经过近九个月在股份公司的ERP物流系统的建立、改进和试运行，物流系统的生产、采购、车间、库房实现了小闭环运行；建立了人员管理系统和工资基本的结构和计算公式；销售系统的合同、发货、成品库等模块进行了试运行，建立了成品管理帐务。ERP系统已在股份公司全面展开应用。
随着推行ERP工作的逐步开展，我们对ERP的认识不断深入，ERP的功能不断的扩展，应用ERP所要达到的目标也不断的提高。目前使用ERP并不仅仅是用ERP来做简单的记录工作，方便查询而已，而更重要是利用系统的流程控制，发挥计算机的强大计算、存储能力，达到数据共享、数据同步，动态反馈各种供决策参考的信息，科学的预测、指导我们的工作。
（1）各项基础数据准确性大大提高，经过多轮的运行，物流系统的数据准确率在90%以上。
（2）各部门的基础数据在系统平台上得到统一，以前各部门各有一套数据，数据的更改不同步，影响了部门之间的工作；系统中大家共用一套基本数据，有问题立即就会在系统中反映出来，使问题及时发现、及时解决。
（3）规范了各部门的管理流程，规避了工作的随意性，通过系统联机并发作业，各部门的工作流程得到了规范，不符合流程的操作在上游流程被截住，通过在系统中部门之间数据的关联性控制日常工作的规范性。
（4）能随时提供出供决策依据的数据，通过系统对数据的查询、汇总，可随时对我们的工作进行追溯，避免了出现问题说不清楚地情况；根据实时数据对各种方案的模拟计算，有利于提供可供决策的科学依据，规避企业运作的风险性。
（5）降低了库存，库存下降10％～20％，库存周转率提高，库存信息实现了快速传递和共享。
（6）缩短了采购周期，采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：ERP助中国工程机械总公司强化管理
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820424847.html
相关文章
