信息化提升康尼国际竞争力-南京康尼机电新技术有限公司

   一、参评企业基本情况

    1、企业简介
   
    南京康尼机电新技术有限公司是中国轨道车辆现代化装备的主要供应商，主要产品为干线铁路和城轨交通的各种高档车门系统，列车用大容量电力连接器、通信及控制连接器，列车用真空集便器，城轨车辆内装饰系统以及各种民用、医用门系统和民用电连接器等。   

    康尼公司已经成为西门子、阿尔斯通、庞巴迪等跨国车辆制造商在中国的优秀供应商，产品完全按照国际标准设计和生产。优质产品正在亚洲、欧洲等遍及世界的数十个国家为当地人民的现代化生活做出贡献。

    南京康尼机电新技术有限公司拥有环境优良、装备 先进的研发基地和一支占员工总人数45％的年轻化、专业化、高学历的研发队伍，通过与高等院校和科研院所的紧密联合，利用国际先进的产品研发技术和试验手段，走信息化带动工业化之路，相继研发成功中国第一套拥有完全 自主知识产权的干线高速客车用塞拉门系统，第一套城轨车辆乘客室自动门系统、第一套铁路客车换代用大功率电力连接器等产品。

    公司在南京经济技术开发区建有规模居世界同行前列的现代化生产基地，拥有优秀的高级技工队伍、一流的进口数控加工设备和先进的油漆喷涂生产线，可年产10000套轨道车辆门系统和20000套电力连接器产品，并具有完备的检测设备和检测手段。

    更多介绍详见：www.kn-nanjing.com
    
    2、企业基本情况

    二、企业所面临的挑战
   
    目前公司主要产品包括了轨道车辆门、汽车门泵、轨道车辆电力连接器等多个产品系列，属于典型的多品种、小批量、重复制造的离散型企业。由于干线及城轨市场的特殊性，公司采取了按项目管理的方式组织产品研发与安排生产。因为新产品较多，交货期短，技术难度大，很多产品只能采取边设计、边组织生产的模式。
   
    随着康尼公司发展，公司将进一步推进企业的集团化建设进程，在未来的企业集团架构中，集团公司将更加注重投资管理与技术研发，整体提升企业的核心竞争力。
   
    产品设计变更频繁、交货期短已成为当今企业市场竞争力的一个重要因素，企业必须随市场（客户）的变化作出及时的调整（应变）。企业信息管理系统如何同时在规范和柔性上来适应市场的变化、支持企业的应变能力，是企业信息管理系统必须面对的问题。
   
    三、信息化应用总体状况与愿景
   
    1、信息化整体应用情况
   
    康尼的企业信息管理系统由PDM、ERP、CRM、PM、OA、金税等分系统组成，通过搭建企业的设计信息化和管理信息化，与企业局域网、数据管理中心一起，构筑了企业级的信息管理平台。在此平台上各信息管理分系统之间均已实现了业务集成。
   
    从2002年到2003年，康尼公司用了一年半时间，前后投资近400万元，搭建三维设计的网络环境。2004年，康尼又先后上线PDM（产品数据管理）、CAPP（计算机辅助工艺设计），搭建了产品研发、分析、制造平台。2006年，开始实施ERP系统，并实现ERP与PDM系统之间的集成；
   
    康尼的企业信息管理系统已实现了对产品设计、市场营销、生产制造、物流管理、财务管理、成本核算、质量管理、采购管理、人事管理、项目管理、税票管理、办公事务等业务功能的集成管理和网上审批。通过设计信息化和管理信息化的集成应用和相互促进、不断深化了康尼的企业信息化集成管理系统的应用水平，并不断提高企业对市场的响应能力。
   
    采用新理念、运用信息化技术来推进企业管理的变革，在提升企业管理水平的同时，更加增强了企业的国际市场竞争能力，康尼实施信息化带动工业化的战略已见成效。
   
    2、信息化愿景
   
    综合考虑企业的现状和管理改进的需求，我们将企业信息化项目建设的目标定位为：改进管理，集成业务，控制成本，为康尼公司国际化、集团化经营战略的实现提供技术、管理、人力等资源保障。并设立了以下一些分目标：
   
    ·建立以ERP为核心的企业级经营管理系统，消除原有的信息孤岛现象，实现采购、库存、计划、生产、财务等方面信息的集成，并充分利用各信息资源间的相互约束和交叉稽核作用来辅助企业进行管理和控制。
    ·通过企业级的管理信息系统，使管理者能够及时掌握企业内外部信息及辅助决策信息，使得经营决策更加合理；同时使生产各环节更加有序。
    ·加强管理的科学化、数据的标准化和规范化，进一步规范部门职责，利用计算机辅助管理工具，实现业务的流程化管理。
    ·通过信息和经营的集成，使得公司各部门能高效协同工作，提高公司的整体效能。
    ·加强企业产品的成本管理，建立准确的产品成本核算和分析工具。
    ·通过建立企业级管理信息系统，规范企业管理，提高员工素质，培养一支自己的企业管理和计算机应用技术队伍。
    ·未来信息化建设的方向：模块化的集成管理系统，系统更具管理的柔性。

    3、经验总结
   
    企业信息化是一项创新工程，企业实施信息化工程也是一次经营管理理念的转化过程，体会如下：
   
    ·创新要勇于否定自己，超越自我。一个人、一个企业与社会的发展相比，永远是有差距的，要认识这种差距的客观存在，用否定自己、超越自我的眼光去看问题，启动自我创新的潜动力，形成自我创新的自觉性。
    ·创新要勇于用实践来实现，素质要靠实践来提高。实施企业信息化工程，每个企业、每个不同时期的情况都不一样，基本上都没有现成的方法来套用。只有面对实际问题，提高实践来学习提高创新力。
    ·创新要请师借脑，真诚合作。社会资源能够在企业发展过程中，支持企业解决在企业发展中资源不足的困难。企业应该通过请师借脑、建立产学研联盟等方式，用别人之长来成就自己的事业。
   
    4、在ERP系统的实施上，康尼的经验是：
   
    ERP作用很大,但ERP决不是包治百病的灵丹妙药。因此，在观念上康尼把ERP的第一功效定义为：暴露管理中存在的问题。基于这样的认识，项目实施过程中遇到的问题首先就有了正确的心态去面对，然后才有了积极的手段去解决。同时，康尼将ERP实施过程看成是一个循序渐近的过程。面对基础数据不完备，项目组果断决定从目前在产的60个产品入手，组织人力突击，而不是消极的等待，等待数据完备的时候再来上线。上线之后，有些控制初期不具备条件，比如超库存出库，就先放一放，待时机成熟时再加控制。类似的还有采购红线价格控制、库位管理等。基于这样的认识，项目推进过程中的问题就得到了比较温和的处理，并为最终解决问题创造了良好的氛围。
   
    四、制造业信息化应用领先工程情况介绍
   
    1、背景介绍

2、目标与方针

    我们希望通过KN-ERP系统的实施，可以协助康尼机电有限公司建立起一套符合企业特色的管理体系，实现：    ·建立一个从营销管理、采购管理、库存管理、生产管理、质量控制、人事管理等到财务管理全面集成的系统。
    ·财务上能满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规定的财务规范；加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；细化成本核算的对象，实现对企业成本的有效管理。
    ·加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求。
    ·规范库存管理，加强对库存上下限、库存时效、定额领料、库存盘点的管理；增加库存管理的透明度，通过对库存资金占用以及库存周转率的分析，实现对企业库存情况的分析，尽可能降低库存成本；实现库存与财务的有效集成。
    ·规范采购流程，实现对供应商的管理和考核；加强对采购价格的管理，降低采购成本；实现与应付账款的有效集成。
    ·规范销售流程，加强对客户的管理以及客户信贷的控制，减少回款风险；实现与金税系统的有效集成。
    ·加强对生产过程的管理，实现对生产计划、进度进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映。
    ·建立规范的质量信息的管理、采集、分析体系。
    ·加强数据的分析功能，能根据企业实际需要自定义报表以及查询功能。
   
    3、详细介绍
   
    对于康尼公司来说，应用ERP并不是为了玩信息化而玩信息化，而是真正基于对企业自身发展壮大的渴望与追求,才踏上了ERP管理革新之路。也正是本着这种务实求真的态度,项目组在推动ERP的实施过程中，无论遇到什么样的困难都得以克服，并最终得到了比较圆满的解决。一年多时间过去了，ERP项目取得了良好的效果，尤其在以下四大方面效果显著。
   
    3.1、把握行业特点，项目管理贯穿始终
   
    康尼机电是属于典型的多品种、小批量的离散型企业。由于干线及城轨市场的特殊性，公司采取了项目管理的方式组织产品研发与安排生产。企业新产品较多，交货期短，技术难度大，很多产品（项目）采取边研发、边组织生产的模式，只有成熟已定型的产品才能在研发与工艺都完成的情况下组织安排生产。这样给康尼的生产管理带来了很大的难题。
   
    金思维ERP（JSERP）根据康尼公司的行业特点，以项目管理为线索贯穿企业的整个营销、生产和售后服务过程。一个销售项目从前期的市场信息获得，到接下销售项目；从首件试制到项目量产，再到产品交付直至最终的项目后期服务，这其中涉及到CRM、PM和ERP系统的多个环节。CRM中主要处理项目前期的事项，包括市场信息的获得，市场信息的分析和项目前期的商务谈判等；ERP主要处理项目接单后具体生产任务的安排和交付等。所有的这些活动都在PM的组织下，形成一个完整的体系。项目管理和CRM、ERP的关系示意图如下：

     
    3.2、细化采购环节，掌握动态物料配套信息
   
    康尼公司的原辅材料及外协供应商很多，因品种多、批次多、批量小等因素，造成采购管理的难度加大，而且由于跟单作业量大，数据量大，所有的采购计划都要在采购人员的脑子里反映出来，这就给采购管理带来了很大的困难。另外，由于缺乏有效的管理手段，也让企业难以系统地掌握采购、外协的动态物料配套信息，从而就不能有效地支持生产作业活动。
   
    JSERP提供 红线价格控制、采购状态跟踪、系统付款审批等流程，并在此系统内能进行细致的采购价格分析。正是这种细致而全面的采购系统配置和采购价格分析，让康尼公司能够全面的掌握采购状况。
   
    应用JSERP系统后,企业对购货发票的核销管理得到了全面提高。目前，购货发票核对的结果直接传递到财务，使财务部门核发票有了实实在在的数据支持。哪家供应商？哪些收货单？哪些货物？哪些是货到票未到的物资？采购员是谁？已经拖了多长时间了？通过系统查询一目了然，从而做出科学的采购计划。

    3.3、各大系统全面集成，突显信息化的整合效应
   
    康尼机电信息化项目一大亮点,就是实现了ERP系统与CAD、CAPP、PDM及金税系统的集成，实现设计信息化与管理信息化并举。ERP、CAD、CAPP、PDM虽然系统不同，但通过集成应用，达到了互相促进、深化应用的目的。比如：CAPP与ERP集成，根据CAPP的工艺，为ERP系统提供所需的详细的工艺路线，并为计划生产的排产提供依据。与此同时，实施ERP期间，借整理产品结构的机会，对产品设计和工艺文件编制过程中的问题进行了深入的探讨和分析，为后续工作的改进创造了机会,在设计数据与生产数据在更大范围内达到共享奠定了基础。

    通过ERP项目的实施，在一定程度上也提升了康尼公司对PDM、CAPP、CAD的应用水平。有些在单独应用这些系统没有发现的问题被暴露出来，并最终得到了解决。例如设计部门在PDM中设计的产品结构，如果只是设计部门自己审核，有些设计用料上的错误很不容易发现；系统集成之后，设计部门的产品结构直接导入ERP，供生产计划人员使用，生产计划人员凭借对实际生产情况的掌握就很容易发现设计上存在的用料问题。
   
    3.4、分布式管理，实现管理与生产的零距离接触

    
    康尼公司的管理中心在市区的模范马路，而生产中心在郊区的新港开发区,两地相距二十多公里。以前由于区域限制，生产人员与管理人员传递信息主要通过电话或传真,时效性不高,也造成了一定程度管理的不方便。现在，通过VPN实现了康尼公司管理中心与生产中心的一体化。比如：销售部门和库房分在两地，以前唛头都是要销售部门用A4纸整理好之后，以邮件的形式或传真的形式发给库房，供发货使用。现在，只要销售部门在销售交货单上维护好发货地址。库房发货时，直接打印唛头就可以了，简化了销售交货单唛头的传递过程。原先采购人员的发票报销，需要来回两地，收集采购入库单，然后提交财务审核。现在财务直接通过系统就能看到发票和入库单的核对情况，采购员只要保证购货发票有效并正确录入系统就可以了。
   
    4、效益分析
   
    4.1、KN-ERP实施创新点
   
    1）整合社会优质资源，实施KN-ERP工程建设
   
    企业资源与社会资源客观上存在着差距。我们通过整合社会优质资源，建立了由企业、软件供应商、项目监理三方共同组成的项目实施组织。通过引进敏捷咨询公司为KN-ERP工程的第三方监理，从项目的实施质量、工程进度、资源配置等各个方面进行监督管理，保障了项目的实施质量，提高了工程建设效率。
   
    2）系统整体上线闭环运行，缩短了实施周期，规避了原有作业方式对系统实施的不利影响
   
    采用新的实施策略，通过模拟运行和系统测试，在继承和比对原有系统数据的基础上，KN-ERP系统整体集成上线运行，从根本上克服了新旧系统并行期间内两个系统之间的摩擦与内耗，避免了旧系统对新系统运行效果的影响，扫除了在业务流程优化、岗位职责调整过程中固有观念所造成的实施障碍，提高了实施效率，强化了新系统业务流程的主导地位，为进一步的流程优化和业务重组奠定了坚实的基础。
   
    3）通过财务与业务一体化，实现成本管理精细化
   
    通过财务与业务的集成运作，将财务业务从会计核算提升到财务管理。通过财务与销售、计划、采购、库存等业务模块的集成运行，财务所需的业务数据直接来源于业务过程。财务管理是企业生产经营管理的核心内容，基于系统财务核算自动化、财务业务一体化、成本管理精细化，通过财务的管理驱动，可对企业的业务管理部门的工作进行监督。通过成本差异的分析，强化企业成本管理的有效实施，促进企业各项工作围绕效益中心有序的开展。
   
    4）实施库位管理，有效支持企业的生产作业模式
   
    KN是一个制造装配型企业，它的生产组织模式对库存物料的精细化管理有着很高的要求。通过实施库位管理，可提高库存物料的管理精度，为企业现有的生产组织管理模式的实施，提供有效的数据支持。
   
    5）紧扣业务管理特点，实现跨工段生产订单的关闭
   
    根据KN产品工艺流程，生产计划通过转包作业调度功能，将完工部门指向生产任务或采购任务的最后完工工序，通过系统自动调用生产入库通知单功能，入库时系统根据生产订单自动关联，办理该类跨工段业务的生产物料的入库手续，从而实现跨工段生产订单的系统关闭功能，突破了常规ERP仅能根据产品BOM结构维护一个完工部门的约束，提高了系统对业务的适用能力和管理柔性。
   
    6）抓住物流与资金流的控制点，实施ERP三流合一的集成管理
   
    ERP的管理要领是实现企业的物流、资金流和信息（计划）流的集成管理。在KN-ERP实施之初，为保障系统整体上线、闭环运行的严格受控，我们重点抓住物流仓库（物流控制点）与财务系统（资金流控制点）的同步实施。通过对仓库物料的出入库管理，新系统对公司的全部库存物资流动进行管控；通过仓库明细帐自动生成的物料总帐、系统物料需求计划的执行控制、系统货款及应收帐款的集成管控，系统按业务计划对资金流动进行管控。通过紧紧抓住实施的控制点，KN-ERP系统实现了企业三流合一的集成管理。
   
    7）实施ERP与其他管理系统的集成，扩大了KN-ERP的业务管理功能
   
    通过ERP和金税系统的集成，实现了金税系统直接运行ERP系统业务数据自动开具销售发票，提高了系统开票的工作效率和数据准确率；通过ERP与CAPP的数据集成，系统实现了从CAPP系统导入产品设计BOM结构，作为搭建工艺BOM的依据；通过ERP与PDM的技术集成，实现了在ERP系统中，根据产品BOM结构直接浏览产品图纸的功能；通过ERP与CRM、PM的系统集成，满足了企业市场营销的项目型管理。通过在KN-ERP管理平台上与其他信息管理系统的业务集成，进一步扩大了KN-ERP系统的业务管理功能，它在更大范围内实现了设计、制造、销售、财税业务的数据共享，实施物流、信息流与资金流的三流合一的集成管理。
   
    4.2、KN-ERP系统已取得的效益
   
    KN-ERP实施后的已取得了如下的效益：直接经济效益--生产周期缩短5%，库存降低16%，流动资金占用降低3196万元，每年管理费用减少8万元，净增利税282.67万元。间接效益--推动企业管理改革，加快了企业技术进步，培养一支新型人才队伍，构筑了企业信息化的集成环境。社会效益--在促进我国企业信息化的应用进程中，起到了积极的推进作用。

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