一、参评企业基本情况
1、企业简介
中石化集团江汉石油管理局第四机械厂（以下简称四机厂）是国内生产大型石油钻采设备的主要生产厂家之一，现有职工人数1800人，占地面积103万平方米。该厂始建于1941年，具有六十多年的生产制造历史。固定资产总额8个多亿，年生产总值约10 亿元人民币。产品除满足国内各油田市场以外，还出口北美、南美、东欧、南亚、中东、非洲等国家。
四机厂是国家经贸委认定的国家重大技术装备（修井、固压 设备）国产化制造基地；国家高新技术企业；全国实施卓越绩效模式先进企业；1997年获ISO9001质量体系认证证书，2000年通过API认证机构的ISO9001/API双认证。工厂生产的油田作业类汽车产品于2003年通过了中国质量认证中心的3C产品认证；石油四机（SJPETRO）也入选2006世界市场中国行业十大品牌；2006年四机厂还被湖北省授予十五制造业信息化优秀示范企业称号；2007年获湖北省五一劳动奖的企业。四机牌钻机获中国名牌产品称号。
四机厂在2007年信息化建设工作中主要完成了以下几个方面的工作：一、ERP系统优化用与推进工作；二、三维CAD应用与推广；三、PDM 升级与集成；四、网站建设与管理；五、网络维护与应用；六、信息化项目及成果申报工作。
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2、企业基本情况
| 企业名称 | 中石化集团江汉石油管理局第四机械厂 | 邮 编 | 434024 |
| 企业地址 | 湖北省荆州市荆州区四机路一号 | 公司网址 | www.sjpetro.com |
3、企业所面临的挑战
四机厂是一个典型的离散型机械制造企业，主要产品有修井机、钻井机、固压成套设备和高压流体管汇件等石油机械，生产的主要特点是面向订单的生产和设计，以多品种、小批量的为主，装配为重点，生产周期长，产品的设计和工艺过程经常变更。长期以来工厂存在的问题是库存和在制品储备高，流动资金占用过大，生产的成本高，利润水平较低。生产计划与采购计划脱节，物料经常出现有的过多造成积压，而有的又因短缺影响装配等现象，产品交货没有很好地满足客户的要求，加上市场应变能力不够，企业战略不能及时根据市场的变化进行调整。入世以来随着市场形势的好转，订货不断增加，在人员相对减少的情况下，经营规模却在不断地扩大，产能受到了严重制约，管理难度也越来越大。如何快速适应市场变化，抓住来之不易的市场机遇，是四机厂面临的重要挑战。
四机厂通过信息化建设，实现了甩图板的工程，通过三维CAD 的应用，提高了产品设计水平和能力，通过PDM项目的实施解决了企业产品数据管理混乱的局面，规范了设计流程，提高了设计效率，增强标准化管理的能力，大大缩短了产品设计的周期，能根据客户的要求，满足客户的个性需求，适应市场的变化。通过 ERP项目的实施，企业解决了信息孤岛的问题，实现了数据的统一，资源共享；各部门业务的有效集成，提高工作的效率和工作质量；成本管理更加精细，库存水平有所下降，流动资金周转速度加快，生产节奏更加合理；管理上的规范化，透明化，信息处理的及时性，管控手段的先进性都使得企业综合能力有了进一步的提升。生产能力得到了进一步扩大，生产周期提前，交货准时率也有所提高。在销售服务方面，市场规模进一步扩大，信息系统为客户服务提供了优厚的条件，客户满意度日益提高。
四机厂目前仍然面临的问题：
1）四机厂有六十多年的发展历史，传统思想根深蒂固，对信息的理解和接受需要一个过程，四机厂生产方式独特，产品复杂，生产周期长，行业特征明显，信息化建设有一定的难度。信息系统还需要结合企业的特点进行持续的优化和改进，各个信息系统之间如何进行有效地集成和应用。
2）产品设计创新的速度要进一步加快，石油的竞争引发大规模的技术竞争，只有领先一步才能此路不通有市场的一席之地。成本管理要更上一层台阶，通过获利能力分析进一步投放新产品和新技术。
3）人才是企业的生命，在人力资源管理方面要能吸引人才，留住人才，发挥人的主观作用。
4）企业决策支持要有科学的依据和准确数据，在基础数据建设和数据分析方面，还需要依靠信息系统的深入应用。
二、信息化应用总体状况与愿景
1、信息化整体应用情况
四机厂历来重视信息技术的运用和信息化建设，早在80年代就开始应用计算机进行辅助设计和绘图，同时还利用计算机开展了产品的工艺设计和复杂计算，为新产品的开发和设计水平的提高起到积极的促进作用。90 年代推广和普及了计算机二维CAD 技术的应用，逐渐用计算机绘图替代了手工绘图，甩掉了图板。同时，在三维设计、有限元分折、动态仿真等方面也进行了有益的尝试和实际应用，并取得了重要的成果。2000年以后企业又实施了计算机工艺设计系统（CAPP）和产品数据管理系统（PDM ），使产品设计的工作效率和三化程度得到了更大的提高。2006年根据工厂的实际需求，正式实施了ERP项目。完成了销售、生产、物料、财务、成本五大功能模块的实施，上线以后企业在销售计划、订单处理、货物发运、库存管理、生产计划、车间作业、物资采购、外协加工、财务会计、成本核算等主要业务的操作上都切换到了ERP系统中。由于ERP是一个高度集成的信息系统,它使企业内部各个部门的业务有机的联系在一起，将信息系统与业务系统达到了一致，ERP还将物流与信息流和资金流集成起来，使得业务与财务一体化，基本实现了数据、管理、业务、信息的统一，为企业的管理创新提供了有利条件。
2、信息化愿景
1）ERP项目优化推进将继续深入地进行，在目前基础上四机厂还将增加成本分析和获利能力分析方面的功能，为企业成本管理提供更多的支持。生产管理上要增强工程更变管理方案，针对目前用户变化快，个性需求强的特点，提高系统的适应性。在物料寄售方面扩大范围，增加品种，更一步减轻库存的压力。根据工厂需要准备ERP二期项目的实施。
2）根据国家和湖北省科技攻关项目两甩工程的要求，做好全面的信息化建设工作，它包括了三维CAD应用，CAD\CAE\CAM\PDM的集成应用，企业供应链CRM、SCM的重大项目的实施，四机厂要根据工程计划，首先做好规划，分步实施。重点抓好三维CAD 的应用和普及工作，另外做好系统集成，将现有的信息系统有机的联系起来，实现甩图、甩账的目标。
3、经验总结
明确目标和范围，做好需求分析 ERP项目是四机厂有史以来经历的投入资金最大，参与人员最多，时间跨度最长，实施难度最大的工程项目，怎样做才能成功以前都有没有经验和把握，风险也难以避免。尤其是ERP项目是对传统管理习惯的改变，是思想观念的转变，只有企业的员工接受这种思想并理解项目的意义才能顺利地开展实施。为了保证项目成功，尽量减少实施的风险，四机厂在实施前就明确了项目目标和范围，做好ERP的选型工作。根据四机厂的生产特点和业务处理的复杂性，考虑到今后走集团化和国际化发展的道路，四机厂选择了既有丰富的解决方案，又有良好的集成性和扩展性的SAP/ERP软件，采用了当时最新的MYSAP-ERP(v5.0)版本。并扎实做好项目的管理，制定出实施的策略，从组织机构、人员配备、设备投入等方面做好准备。
1）总体目标：围绕企业发展战略，以信息系统为依托，在全厂范围内实现基础数据的统一规范集成，实现全厂的信息共享，实现信息流转和处理的自动化，逐步实现BOM数据的联动，实现财务和业务数据的一体化管理，实现内部供应链计划的协同，提高全面质量管理水平，实施全面预算管理和绩效管理，为企业决策和管理提供有效的决策支持。
2）项目要整体规划 整个项目分为两期来实施：（1）第一期，实施销售（SD）、生产(PP)、物料(MM)、财务(FI)、成本管理(CO)五大基本模块；并与企业前期实施的产品数据管理系统（PDM），计算机工艺辅助设计系统（CAPP）进行有效的集成；建立基本的数据仓库，能够提供决策和分析的综合性报表；（2）建立覆盖全厂所有地理位置的计算机网络，完善现有的网络系统，建立以ERP为核心的信息系统平台，并在实施过程中，培养一批核心业务骨干人才；（3）第二期的根据需要在一期基础上进一步优化管理，并实施质量、售后服务、人力资源、设备管理和项目管理等模块；实现基于面向订单的设计制造，实现项目管理，实现与技术数据的无缝集成；（4）进一步深化供应链管理，实施客户关系管理和供应商管理，进一步完善数据仓库，实现企业全面预算管理和管理决策支持。
3）实施策略和方法要结合实际：通过开展深入的业务流程改造，建立管理变革的配套措施和相应的绩效评估机制。并掌握好80/20原则，首先满足优先级较高的需求，以解决当前工厂存在的主要矛盾为切入点，重点是解决生产计划、物资采购、成本核算和成本控制等问题，压缩库存，降低成本，加速周转，提高交货及时率。将主要精力投入到业务分析中，尽量减少不必要的系统客户化定制工作，在满足企业特殊业务需求上，掌握实施的深度和范畴，将系统外和系统内的处理相结合，从而取得阶段性成果，循序渐进地向前推进。方法上运用了评估、分析、定义、设计、实现、支持六个阶段，把握实施过程的关键点，并做好人员、流程、技术、数据的准备和保证。同时以培训为主线贯穿整个过程，以知识转移为重点，让业务骨干组成的关键用户先掌握ERP的基本原理，软件功能和操作方法，再通过以点带面，普及扩大到全厂最终用户，达到领导重视，部门关心，全员参与的目的。
4）做好项目管理：四机厂为了确保项目的顺利实施，首先成立了ERP项目领导小组、项目管理组和由四十多位业务骨干和部门领导组成项目实施组，以厂主要领导组成的企业管理变革领导小组，负责对项目所涉及的重大管理改革进行决策；项目管理组负责项目的计划和进程，解决项目中出现的各种问题，协调项目与业务部门的交互关系；四个业务专业组负责所实施模块的具体业务工作，数据小组负责整个项目的数据收集、整理和规范工作。项目制定了严格的执行计划，并实行了周例会，月考核等多项管理制度。
5）把握实施的主次和粗细SAP的ERP软件其系统非常庞大，适应不同的行业和企业，功能做的很全，但实施过程中企业必须考虑到自身的条件和应用的程度，决不能为了方案而方案，而方案的可操作性才是企业应当重视的问题，并不需要将所有的问题都用ERP来解决，只有结合企业的具体情况把握实施的主次和粗细，才能让ERP发挥最有效的作用。四机厂在实施的初期，也遇到这样的问题，希望ERP能把所有的业务都管起来，把所有功能都用上，强调精确化的管控效果，功能上追求面面俱到，业务方案越做越细，流程设计也越做越复杂。如办公用品、低值消耗品、一次性维修使用的辅助材料，与生产本身没有直接的关系，但也将其纳入了ERP系统中进行管理，结果上线运行时发现这些物料做起来很繁琐，经过评估后重新调整了方案，还是将它们放在系统外进行处理更方便、快捷，也不影响企业生产的成本核算。
6）抓大放小，突出重点 在项目实施的效率上，为了不影响实施进度，企业只有抓住主要矛盾，解决核心问题，才能见到实质性的效果，四机厂刚开始时由于眉毛胡子一把抓，贪多求全，战线铺的很长，结果人手不够用，时间也拖得很长，某一个业务方案定不下来，影响整个系统的后续实施，系统中一直没有有效的数据来进行测试，进展缓慢。很多人都失去了信心，甚至想打退堂鼓下马算了。但是在厂领导的坚决支持下，通过总结经验教训，改变了实施策略，采取了抓大放小，突出重点的方针。把工作重点放在了关键问题的解决上，在工作方法上，也注意掌握轻重缓急。如四机厂是一个制造历史很长的老厂，产品的品种很多，而且每台设备的零件数达到了上万项，整个产品零件的图纸多达几十万张，所以实施ERP时产品数据的整理工作量十分浩繁，加上过去设计的图纸更改严重，缺乏规范，要将这些图纸转化为产品的BOM数据，同时还要制定每个零件的物料编码、工艺路线、消耗定额、工时定额等，起码要组织几十个技术和业务人员，用一到两年的时间专门处理才行。而四机厂实施ERP的总体时间为七到八个月，由于生产任务繁重，设计人员十分紧张，企业既不能停产搞实施，也不能等待把这些数据都整理完了再去实施。所以在这种特殊的情况下，只有集中精力先选择了九种常用的机型做典型，等系统运行正常后边生产边整理，逐步完善基础数据。这样系统中有了一个完整的产品数据后，就能贯穿整个业务流程，检验系统逻辑和数据的准确性。
7）领导直接参与，保证项目的正确决策 四机厂ERP项目至始至终都离不开领导的积极参与和支持，在项目实施过程中有很多的方案与企业传统的管理方式有冲突，需要进行企业经营策略的改变和业务方式的调整，还有机构的重组，人员岗位职责的重新界定等等，同时，项目随时可能需要人力和物力的支援，这都需要有一定的决策权力和调配能力，项目开始时，由于领导精力有限不能直接参与到项目中来，而项目组内部又缺乏这种决断能力，有些方案尽管讨论后也不能有效地进行决策，影响了实施的效率。后来厂领导决定直接参与项目组的周例会，参加重要问题的讨论，遇到刺手的问题马上就能拍板，很多问题迎刃而解，项目就顺利得多了。如数据整理的人员和设备的落实，机构调整的建议，新的业务岗位的设置等重要方案都能落实到位。√企业的中层管理人员和业务骨干对项目的实施效果也有很大的影响，尽管项目组都是业务骨干和中层的领导，但涉及面还有限，其它中层管理人员和关键业务人员如果参与不及时，在流程和方案上就缺乏与实际操作岗位和管理人员的充分沟通，造成某些流程和方案的可操作性不强。因此四机厂在实施中定期组织了大量的业务交流会和系统培训，将实施人员与现场业务紧密地结合起来，就可以及时纠正方案设计中存在的问题，进行整改。
三、制造业信息化应用领先工程情况介绍
1、项目背景：
四机厂于2005年开始实施了生产计划、销售管理、物料管理、财务和成本管理等五大模块，2006年4月正式上线运行，ERP系统的建立给企业的管理和业务工作带来了巨大的变化。首先是经营业务模式发生了改变，由人工处理方式转换成了计算机系统的操作模式，工厂内部各个部门的业务有机的联系在一起，统一了物流、信息流和资金流，基本实现了信息系统与业务系统的一体化，业务与财务的一体化和管控一体化的目标；二是业务流程发生了改变，从销售订单到生产计划、物资采购、仓库管理、车间作业等都执行了新的业务流程 ，三是岗位职能也发生了转变，如生产调度变成了生管员和物控员；车间统计员变成了报工员，成本员变成了成本控制和分析员等；四是组织机构也发生了变化，集中了计划的管控能力，明确了销售、采购的职能，统一的全厂的仓库，成立了物流中心等，带来了一系列的管理创新和变革。通过一年的运行也确实取得了很大的成效。如：
1）产品生产周期从以前的90天调整到75天，缩短了15 天，由于计划集中统一，生产安排紧凑，各生产单位协调及时，生产效率有了明显的提高；
2）产品结构的物料清单（BOM）准确性从上线前的50%提高到现在80%，达到离散性制造业实施ERP的基本水平，因为A级企业的BOM表准确率也只有95%；
3）管理效益明显，ERP数据只需录入一次即可实现各部门共享，消除了各部门信息孤岛，提升了整体工作效率，降低了企业的沟通成本；
4）ERP系统按BOM发料，严格控制了物料的发放，减少了物料的流失与浪费，以上以来原材料成本下降5%；
5）各种业务数据和产品生产作业进度能及时在系统中反映，并能做到信息公开化、透明化，便于各级管理人员监督、掌握和了解情况，达到了管控目的；
6）财务与业务高度集成，成本数据从以往的模糊不清到现在按每个订单进行核算，使工厂的成本和利润分析更加准确；
7）管理规范化、职责清晰化、工作流程化、考核可以做到数据化，提高了企业的管理水平。
但是，ERP项目并非是一蹴而就的，ERP的应用是一个不断持续改进的过程，在应用中四机厂也发现一期项目中个别功能的应用以及系统配置等还存在一定的缺陷，流程不到位和管理制度缺失影响效率的情况也大量存在，因此对系统进行优化和调整是保证ERP运用能持久深入地开展下去的必要手段。
2、目标与方针
2.1主要任务是
1）成本控制流程优化，成本管理制度制定，成本估算，标准价格体系建立；
2）采购订单、紧急采购、外购件入库、合同审批、待检验物料处理的流程优化；
3）物料ABC分类管理，寄售物料管理，仓库借料管理流程与制度建立。
4）配件销售流程优化，2000工厂配置取消， 三包交货订单的处理和核消；
5）生产计划的策略与方案调整，计划体系改进，生产订单管理优化方案；
6）物料主数据维护流程及管理制度的建立，系统垃圾数据的清理；
7）制造BOM方案的确定；
8）功能报表的开发；
9）对管理和操作人员进行全面培训。
2.2主要目标有：
1）建立新的主数据维护体制及流程，提高主数据的准确率。
2）建全标准价格体系以及标准成本核算体系
3）加大生产计划的协调与控制力度,提高生产计划的达成率
4）改善四机厂目前的库存结构，提高库存的周转率，减少呆滞料
5）建立和健全企业的KPI体系，提升企业的执行力
6）培训项目团队，夯实四机厂SAP支持力量
这次项目时间紧，工作量大，任务十分艰巨。为了做好这次项目，厂里非常重视，组织抽调了30多位业务骨干成立了专门的项目工作组，还成立了项目管理和领导小组。厂领导亲自关心和参与重大问题的讨论和决策。项目通过招议标的方式，选择了武汉东浦信息技术有限公司作为合作伙伴，并制定了详细的项目计划。
3详细介绍及效益分析
于今年七月份开展了ERP系统评估工作，主要是通过调查、走访、现场测试、专题讨论等形式对ERP系统进行全面的评价，是否达到了实施的要求。如对通过到车间和业务部门进行现场调查，了解系统流程的执行情况，认真听取基层人员意见，发现影响工作效率的关键点；通过对实施的系统功能进行测试，发现不满足业务要求的缺陷，通过对管理人员的走访了解管理层对ERP系统的看法和认识。从中找出存在问题的根源，找准改进的方向。如在生产计划排产中系统是采用了订单直接驱动的模式下计划，销售订单创建后直接由计算机处理所有零件的排产计划到车间，以及所有的外购件采购明细表，这固然很先进，但要求基础数据相当完善和准确，特别对BOM数据要求很高，可实际工作中四机厂的数据还达不到这样的水平。存在着前端数据不全，工艺路线不全， 交货日期不准，工程更改频繁等现实问题，造成计算机跑出来的计划可执行度不高，需求不真实等问题，造成存货增加等现象。这就需要四机厂根据工厂的实际情况，调整计划模式，对数据基础好的机型，可以采取订单驱动模式，对于配件和普通消耗品采取库存生产方式或订货点的方式来管理就更加符合工厂的现实情况。
3.1评估方法介绍：
·确定评估计划和范围，制定评估模版；
·进行内部研讨，问卷设计，问卷调查设计，资料搜集整理；
·开展业务访谈，高层访谈，对系统进行初步评估；
·对系统功能进行测试，写出测试报告；
·对系统流程的执行情况进行分析，进行汇报，
·问卷统计分析，补充访谈；
·详细总结报告
·提出改进建议和措施。
通过评估得出了当时四机厂在ERP系统运行中主要存在四个方面的问题。一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全；二是生产计划的协调与控制力度不够；三是基础数据保证不足；四是相应的管理制度和考核还不到位。另外提出了三十八项具体改进的建议。
Erp系统培训现场
随后四机厂于九月份启动了ERP系统优化改进的项目。
3.2四机厂ERP系统优化工作的主要做法：
·做好系统优化的需求分析，针对存在问题，提出需要改进的具体项目和范围。
·明确具体目标和任务，做好项目计划。
·实施项目的每个实施周期采用的项目实施方法，每一阶段的执行内容均针对了经营策略、业务流程、IT架构等层面进行考虑，设计出详细的工作计划，以达成各阶段目的，并进而完成项目目标。
·评估未来流程设计与应用系统的功能来进行未来适用和差异的分析。首先对流程及功能未来适用及差异进行分析，整理各未来流程的适用与现状差异程度，提出其解决方案。
·确认差异解决方案，针对差异未来企业流程设计成果展示与确认。
·确认未来流程及应用的设计。
·制定开发计划和任务清单。
·制定培训计划，定义培训需求与训练方式。
·进行系统配置。
·制定测试策略，定义用户验收测试、使用者权限测试实境案例及范围。
·计划测试环境，并执行集成测试。
·进行关键用户和最终用户进行培训，制定操作培训手册。
·确立上线计划。
·上线与数据准备。
·进行系统切换。
·上线后的技术支持与问题改进。
3.3目前项目基本结束，完成的主要工作和效果如下：
1）成本管理更加精确和细化
ERP系统上线后，成本管理由原来以车间为核算单位的做法，细化到了以生产订单为对象的核算方式，成本比过去更加细化和精确，但由于四机厂过去的基础数据准确程度不高，工艺路线和工时定额数据不全，所以前期还是采用了人工计算的零件标准价格作为核算依据，但人工核算工作量大，也不及时，物料进入生产车间时还不能及时提供准确价格信息，影响了ERP系统的应用，为了加强系统成本核算的及时性和准确性，必须启用系统标准价格自动管理功能。在ERP系统优化中，通过对成本估算功能的配置，对系统数据的整理和完善，满足了成本自动估算的条件，现在系统可以根据物料信息自动进行标准价格的制定。同时，更及时精确地进行各项成本的核算。
优化整改中对系统近20万条物料进行了逐项估算，其中自制件10 万，外购件11万条，重新发布新的物料标准价格，建立我厂新的标准价格体系，提高成本核算的准确性，解决了多年来标准价格比较混乱的局面。
2）销售工作流程更加清晰和简化
由于一期实施中工厂半成品物料不能直接销售，所以在系统中配置了2000工厂的功能，通过2000工厂的设置，将需要销售的配件转换成产成品的属性才能做销售处理。但这样一来给系统操作带来了多工厂的操作，首先一种物料要维护两次，建立两个库位，销售配件时要重复进行转换，造成了工作效率低，错误率高等缺点，并且还也影响系统其它模块的运行，在项目优化中提出了通过报表功能提取配件销售数据进行统一处理的新办法，既简便又可靠，不需要配置多工厂的操作模式。因此需要取消原有2000工厂的配置，由于系统中已经发生了大量的业务数据，要取消配置还必须对业务数据进行清理，这项工作也涉及到销售、外贸、管件、仓库等多个部门，项目中通过积极组织各单位人员进行加班加点，清理了2万多条数据，并对系统配置进行了重新处理，现在系统中销售人员不必重复操作很多步骤就可以轻松完成业务工作，简化了操作流程，提高了工作效率。
3）以降库为目标加强寄售物料的管理
我厂生产规模日益扩大，库存物资也逐步上升，为了减轻存货的压力，加快流程资金的周转速度，采用供应商寄售方式是一个非常有效的途径，过去我们也进行了尝试，但由于操作流程复杂，供应商配合不利，暂时停止了寄售业务。根据目前工厂的需要，这次项目优化中重新启动了物料寄售方式，并对872项外协自制件，以及1489项采购件进行了寄售处理，退库资金达4千多万，共有物料2361项，涉及到的供应商近300多家，寄售物料方式的应用，大大降低了存货资金，优化了库存结构，提高了流程资金的周转，给企业带来了明显的效益。
为了解决采购业务中审批流程长，领导常出差等问题，在系统流程梳理中，通过系统设置了采购订单的自动审批功能，领导出差只要能上网就可以进行审批经，加快了流程的执行速度，还解决了标准采购合同在SAP系统中的创建和打印的功能，进一步提高了办事的效率，还为资料的保存了查询提供了方便。
入库流程的优化，在系统中增加了物料入库质量检验的环节，将质量检验纳入了系统管理中，杜绝了不合格物料的入库现象。使物料入库过程更加合理与清晰，分清了相关部门的责任。通过对物料进行ABC分类管理，将物料分为重要、次重要的，一般消耗品，合理地解决了生产计划物料需求不准的问题。同时减少了系统中原来的100多个库位，减轻了操作负担。
4）生产计划模式的调整
在ERP生产计划模块的实施中，四机厂先是采取了统一的计划管理方式，将原来的计划科、生产科、职能部门和车间三级计划模式合并成了二级计划体系即经营计划和生产计划， 总装、零件加工、采购、外协等都由生产管理科进行统一的管理，系统中采用的也是订单直接驱动的计划策略，根据销售订单和产品BOM自动生成了物料需求计划、加工计划和采购计划，这的确是很理想的计划模式，但经过一段时间的运行，发现这种方式对基础数据和企业管理水平的要求很高，当某个环节不能满足时，系统就无法跑出正确的结果。四机厂目前面临的是用户不断地修改合同和订单，对交货时间要求很紧，往往少于生产周期。经常性的串换订单现象也导致系统不能完全按既定的模式满足生产要求。因此，生产计划模式的改进是我们根据工厂生产实际调整系统应用方案的重要任务。
经过多次的反复讨论和论证，我们还是将二级计划改成了三级的管理方式，将生产科的计划职能分成两部分，一是主生产计划（即：整车设备、核心产品和关键件的计划），二是零件加工计划，将零件加工计划还是由车间生产调度人员进行管理，便于车间灵活利用加工设备，合理掌握加班时间。更好地满足总装计划的执行。生产科还是要加强物料的统一控制，对车间计划进行监管。这样解决了生产科计划人员工作量过大，精力不够，管理不细的问题。此方案还具有计划的匹配性、节奏性增强；数据问题处理和缺件反馈的及时性提高；有利于发挥车间能动性；有利于平衡各种资源的优点。
为了更好地配合计划人员加强管理，提高计划的准确性，优化中还开发了许多辅助报表和查询程序，便于计划人员方便地了解信息，提高了计划和执行的准确性。
5）数据清理和整顿工作
优化前ERP系统中有数据20多万条，其中很大一部分是属于垃圾数据，为了减轻系统负担，确保数据的准确和完整，通过系统优化对数据进行了全面的清查，共删除不用或错误的物料数据8万条，同时对原先信息不全、输入有误的进行了补充、修正和完善工作，巩固了基础数据资源，为今后系统的运行提供了良好的保证。
根据四机厂产品BOM结构复杂，变化频繁等问题，对制造BOM的编制进行专门的研究，提出了BOM编制的原则和方法，有效地提高了BOM的准确性和合理性。
6）SAP系统优化情况
针对SAP系统运行速度慢、用户权限比较乱的问题也进行了认真的整改。对系统硬件和软件进行了一系列的优化措施，对数据的备份策略进行了调整；还进行了数据离线备份和恢复性测试的工作，弥补了先前系统管理中的不足。
通过一系列地优化改进工作，目前四机厂ERP系统运行更加顺畅，效率得到了提高，项目审报了中国石化集团企业管理协会现代化管理创新成果评选 活动，获得二等奖。
7）人员培训情况
人员培训是这次优化项目的一个主要任务，今年以来利用业余时间组织各模块人员培训工作达300多个课时，三十余场次。参加人员共有400多人次，其中有财会成本人员，仓库保管员，车间报工员，调度员，生管员，物控员，销售业务人员等。对分厂车间领导和管理人员也进行了基本的操作培训。培训提高了基层人员的系统操作能力，丰富了管理人员的理论知识，开发人员的素质有了很大的提高，现在基本能够独立完成报表和表单的开发工作。
四机厂信息化工作经过多年的努力现已初显成果，为了反映四机厂信息化工作的实际，宣传信息化工作成果，进一步推动信息化的进程，四机厂积极参与了信息项目成果的申报工作和项目争取的申报工作。
去年申报的湖北省信息化工程示范企业项目，在今年上半年通过了省科技管理部门的验收。PDM 项目也被供应商评为最佳用户企业单位。
八月份，四机厂ERP项目被中石化企协评选为企业管理创新成果二等奖。十月份四机厂又申报湖北省科技攻关计划重大信息化应用两甩项目，获得成功。
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